GESTION DE PROJET

INGENIEUR 2ème ANNEE

Cours 2002/2003

 

Qu’est-ce qu’un projet ?

Estimation des coûts

Structure de conduite de projet

Appel d’offre

Appel à candidature

Cahier des charges

Comité de dépouillement

Plan d’Assurance Qualité

TD (portail-EPSI)

Qu’est-ce qu’un projet ?

Définition :

Un projet est un objectif à réaliser par des acteurs, dans un contexte précis, dans un délai donné, avec des moyens définis nécessitant l’utilisation d’une démarche et d’outils appropriés.

 

C’est donc l’image d’une situation, d’un état que l’on pense atteindre.

 

Les enjeux de la conduite de projet

 

Le triangle Performance / Coût / Délais

 

Le terme performance est à prendre dans le sens du respect des spécifications validées et attendues par le client.

Toute modification de l’un de ces sommets, entraîne systématiquement une modification de l’un ou des autres.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Les risques en conduite de projet

 

Facteur humains :

 

Mauvais suivi du projet :

·        Glissement non maîtrisé à temps

·        Chemin critique non optimisé

·        Manque de réunions de validations

·        Trop de sous-traitance

·        Manque de date de validation des phases et des paiements

 

Mauvaise spécifications :

 

Mauvaise réalisation :

·        Techniciens incompétents

·        Développement non optimisé

·        Tests partiels

·        Pas de groupe utilisateurs

·        Chef de projet toujours indisponible

·        Manque de moyens matériel ou logiciel

·        Contraintes négligées, mauvaise organisation des phases et étapes

·        Peu ou pas de documentation décrivant le fonctionnement du « système »

·        Programmeurs inexpérimentés (formation sur le tas).

 

Mauvaise estimation :

·        Imprécisions en terme financier (sous évaluation)

·        Délai imprécis

·        Oublis des charges comme les communications, les fournitures, les déplacements, restaurants.

 

La gestion de ces risques sera aborder dans un cours futur.

 

Les cycles de vie merise :

 

Définition :

Merise est une méthode d’analyse systémique, basé sur la séparation des données et des traitements, utilisant des modèles (Conceptuel, Logique-Organisationnel, Physique –Opérationnel). le but étant d’éviter la redondance de l’information.

 

Merise est aussi une méthode de gestion de projet basé sur 3 cycles (d’abstraction, de vie, de décision).


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Le système d’information (SI) :

Définition :

Le système d’information est le véhicule de la communication dans l’entreprise. Cette communication possède un langage dont les mots sont les données.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Le système d’informatisé se doit d’être au service du système d’information mis en place par les dirigeants de l’entreprise, et non l’inverse comme on le voit trop souvent. C’est un leurre que de laisser croire que le système informatique peut apporter de l’organisation. On n’informatise bien uniquement ce qui fonctionne déjà bien.

 

 

Taille d’un projet informatique :

Notion de charge :

La charge est une expression du temps ramené à un homme (ex : 2 mois/homme).

 

 

 

 

 

 

 

Les cycles de vie d’un projet

 

Les organismes normatifs (AFNOR Association Française de NORmalisation) présentent le découpage du cycle de développement d’un projet en 6 phases( Méthode MERISE)

 

1.      Le schéma directeur

2.      L’étude préalable

3.      La conception détaillée

4.      La réalisation

5.      La mise en œuvre

6.      L’évaluation

 

1. Le schéma directeur stratégique

 

Objectif :

En accord avec la stratégie de l’entreprise, définir une politique d’utilisation des technologies et des modes d’organisation de l’information pour servir de support au développement du SI.

L’initialisation implique le responsable de l’équipe projet, toute la hiérarchie des décideurs et des utilisateurs et un expert en méthode.

 

Initialisation

·        Définissez les objectifs

·        Définissez le champ d’application et les objectifs (comité directeur)

·        Procédez aux choix

·        Définissez les domaines et l’importance de la mise en cause du SI existant.

·        Définissez le type de schéma directeur : stratégique, organisationnel, technique

·        Choisissez une méthode

·        Identifiez les taches en fonction du type de schéma directeur

·        Evaluez les charges

·        Evaluez les charges, les délais et les points de contrôles (jalons, événements, mile-stone, bornes) de ces taches.

·        Mise en place structures

·        Mettez en place les structures et l’équipe, choisissez des experts, des consultants.

·        Décision officielles

·        Rédiger la décision officielle

·        Rédiger la décision officielle expliquant la politique du futur SI.

·        Donnez le calendrier des étapes

 

Identification des besoins

·        Divisez en domaines

·        Identifiez les objectifs de l’entreprise ou de l’organisme

·        Divisez en domaines puis en processus principaux

·        Collectez la documentation (R.G (règles de gestions), procédures, audits)

·        Détectez les problèmes

·        Analysez les règles

·        Les règles de gestions

·        Les problèmes

·        Hiérarchisez le tout

·        Modélisez les données

·        Création du MCD

·        Identifier les traitements

·        Création d’une liste

·        Interviews

·        Faire un plan d’interview avec une liste de questions.

·        Etablissez un bilan

·        Rédaction d’un document de synthèses

 

Définition des systèmes cibles

·        Modélisez les traitements futurs

·        Modélisez les traitements en fonction des nouveaux besoins

·        Création du MCT futur

·        Modélisez les données

·        Modélisez les données du futur système (MCD) en intégrant les R.G

·        Contrôlez la cohérence

·        Proposez des scénarios

·        Proposez un choix de scénarios organisationnels

·        Montrer la répartition des traitements

·        Créez une liste de fonctions à automatiser

·        Identifiez clairement le futur SI

·        Architecture cible

·        Proposez l’ architecture cible

·        Formalisez de façon technique cette architecture cible

·        Etudiez les migrations, conversions, la reprise de l’existant, etc.

·        Faites valider le scénario

·        Déterminez le priorités

·        Les plans d’actions

·        L’évaluation global des coûts

 

Définition des plans d’action

·        Précisez le plan d’action

·        Définissez les objectifs et le domaine couvert pour chaque projet

·        Indiquez les liens entre chaque projet

·        Estimez les charges pour les études préalables de chaque projet

·        Indiquez le calendrier

·        Estimez le budget à prévoir

 

Approbation diffusion

·        Définissez la procédure de suivi de plan directeur

·        Définissez les structures et les procédures permettant de suivre l’application du plan directeur

·        Indiquez le scénario global d’évolution du SI

·        Mettez en place le Pan d’assurance qualité (P.A.Q)

·        Faites valider le plan directeur

·        Rédigez le plan directeur et proposez-le à votre hiérarchie

·        Révisez-le si besoin

·        Faites-le approuver

·        Diffusez-le largement

 

Schéma directeur opérationnel

 

Objectif :

Bâtir un scénario global d’évolution des SI de l’entreprise ou d’une grande fonction de cette entreprise

Les étapes conduisant à réaliser cet objectif sont pratiquement les mêmes que ceux du schéma directeur stratégique.

 

2. Etude préalable

 

INITIALISATION

 

Etude de faisabilité (opportunité)

Définissez les tâches composant la phase d’étude préalable

Evaluez les charges et les délais

A partir du plan directeur, réévaluez les charges et les délais du projet

Définissez les structures

Faites valider les structures de validation et de décision

Composez les équipes

Si besoin faites un plan de formation

Planifiez et affectez les ressources humaines et matérielles

Choisissez un outil de suivi de projet de type MS Project ou AGL

 

DEFINITION DU PROJET

 

Définir le champ d'étude

Définissez le type de projet, sa taille, son contexte, son but, ses objectifs, son impact.

Faites nommer les responsables

Définissez et faites valider  la structure de suivi du projet (maîtrise d'ouvrage / d'oeuvre).

Définissez les règles de gestion

Avec le comite des utilisateurs, définissez et faites valider les règles de gestion.

Rédigez la définition du champ d'étude

Définissez le champ d’étude et l'organigramme de structure de suivi du projet.

Indiquez le rôle de chacune des personnes impliquées dans le processus de décision du projet.

Faites approuver ces documents par la hiérarchie et faites diffuser ces documents.

 

ETUDE DE L’EXISTANT

 

Recensez les documents

Recueillez, copiez et classez les documents relatifs au système existant.

Planifiez et conduire les entretiens

Préparez les entretiens (questions a poser, identification des personnes possédant l'information, prise de rendez-vous, etc.).

Faites des fiches datées, copiez les documents manquants.

Synthèse de l'existant

Faites une synthèse des entretiens.

Faites une ébauche des flux de données (graphique de circulation des informations), puis un Diagramme des Flux de Données(DFD).

Revoir  certaines  personnes s'il y a lieu pour compléter les entretiens.

Faites valider votre DFD par les personnes impliquées.

Décrivez l'existant

A partir du DFD, donnez, selon vous les flux intrants et sortants, détaillez et expliquez ces flux, établissez les liens entre flux entrants et flux produits, découpez les procédures existantes en processus.

 

MODELISATION DE LEXISTANT

 

Modélisez les traitements

Modélisez par processus a partir du DCD (Diagramme de Circulation des Documents).

Créez une liste des tâches, des conditions de déclenchement de

ces tâches et des conditions de sortie.

Faites valider le modèle  organisationnel   des  traitements

(MOT) par les personnes concernées.

Modélisation conceptuelle des traitements

Préparez le modèle conceptuel des traitements (MCT).

Modélisation conceptuelle des données

A partir de l'analyse des documents, établissez une vue externe des données par document puis, par fusion, préparez un modèle externe des données par acteur concerné.

Créez ensuite le modèle conceptuel des données (MCD).

Vérifiez la cohérence avec le MCT) et faites valider les modèles par la

hiérarchie des utilisateurs et par les  décideurs  (impliquez l'administrateur  des  données  s'il existe).

 

CRITIOUE DE L’EXISTANT

 

Edites le bilan de l'existant

Comparez le champ d'étude initial et ce qui a eté réellement produit.

Faites valider les bases de comparaison que vous comptez utiliser.

Faites le diagnostic de la situation existante

Définissez vos critères qualitatifs et quantitatifs.

Dressez le bilan organisationnel.

Dressez le bilan fonctionnel.

Dressez le bilan sur les postes de travail.

Faites valider ces bilans.

 

SPECIFICATIONS DU FUTUR SYSTEME

 

Définissez les objectifs

Analysez les synthèses des entretiens et le bilan de l'existant,

sélectionnez les souhaits des utilisateurs et de leur hiérarchie, notez les dysfonctionnements, préparez la liste des orientations du futur système. Réalisez une maquette.

Définissez la future gestion

Définissez les nouvelles règles de gestion, conservez les règles de gestion qui doivent l'être.

Définissez la future organisation

Conservez les règles d'organisation qui doivent l'être et définissez

 les nouvelles règles.

 

BILAN DE L'ETUDE PREALABLE

 

Rédigez le bilan final

Rédigez une première version du rapport final et soumettez-le à la

validation des décideurs.

Révisez le document s'il y a lieu.

Effectuez le calendrier et l'évaluation du projet

Evaluez les coûts et les délais de la phase d'étude du système, évaluez    le   calendrier   de

réalisation  des  phases,  déterminez le niveau des consultants ou des intervenants et planifiez

leur  intervention.

Etudiez  les besoins en formation et proposez un plan de formation s'il y a lieu, évaluez les coûts et délais pour l'ensemble des phases du projet.

Faites valider les documents

II s'agit de la définition des besoins du système (DBS), de l'évaluation de la phase d'étude du

système et de l'évaluation globale du projet.

 

3. Etude détaillé

 

Cette phase représente la création du cahier des charges CDC.

 

4. Réalisation

 

Cette phase débute par la réception du cahier des charges et se termine par le produit réalisé.

·        Préparation

·        Exécution

·        Validation

 

5. Mise en œuvre

 

Cette phase débute par la réception du produit du projet et se termine par le PV de réception par le MOA.

·        Test sur site pilote

·        Déploiement

·        Assistance à l’utilisateur

6 Evaluation

 

Cette phase débute après la qualification du produit par le MOA et se termine par la rédaction du bilan final

·        Contrôle interne MOE de son plan d’assurance qualité (PAQ)

·        Bilan du projet

·        Retour sur expérience

 

A titre d’information, voilà le découpage SDM/S

 

Le découpage selon la méthode SDM/S :

 

 

Les outils de gestion de projet

 

Produits PC et compatible

 

CA Super-Projet :

SuperProject existe en versions standard et web. Il permet de gérer plusieurs projets en parallèle et de passer facilement de l’un à l’autre. Les données sont présentées graphiquement sous quatre perspectives : tâches, ressources, dates et comptes. Les recoupements dynamiques permettent de déterminer les coûts, heures et matières dépensés par unité de temps, ressource, projet, etc., par période ou cumulé... 90 champs et formules définissables par l’utilisateur servent à personnaliser l’outil. Un générateur d’états permet de présenter les données de projet enrichies de valeurs provenant d’autres sources. Nouveauté : les rapports d’avancement des tâches peuvent être envoyés sous forme de mails aux participants du projet et la base de données mise à jour à partir de ces rapports retournés.

 

PSN Vers. 8

De Scitor Corp

PSN 8 excelle dans la gestion simultanée de plusieurs projets interdépendants utilisant des ressources communes

Il est cher.

 

MS Project vers.2002

De Microsoft : env 900€

Il est complet et facile à utiliser grâce à son ergonomie de type « office »

 

Produits pour Macintosh

 

Mac Project

De Claris Corporation

Mac Project Pro est un logiciel de gestion de projets pour Macintosh permettant de planifier rapidement un projet, de gérer avec précision ressources et budgets dans le cadre de projet multiples, de personnaliser la présentation du projet au moyen de diagrammes et de tableaux.

 

MS Project pour MAC

La même chose en MAC

 

Ils sont tous basé sur le PERT et/ou GANTT

 

PERT : Program Evaluation and Report Technique

Technique d'établissement et de remise à jour des programmes, créée en 1958 pour l'US Navy. Cette méthode n'utilise que des liaisons directes (fin, début) non explicitées, exprimées implicitement dans des étapes, et représentées graphiquement par un diagramme fléché. PERT est une représentation graphique de l’organigramme des tâches du projet sous forme d’un réseau avec indication des dépendances entre tâches, des durées et des dates de réalisation. Le chemin critique peut être mis en évidence

 

GANTT : Henry Laurence GANTT (1861-1919)

Représentation graphique du planning des tâches sous forme de barres horizontales dont la longueur indique la durée et la position de la date de réalisation. Les dépendances entre tâches ainsi que le chemin critique peuvent être mis en évidence.

Le diagramme de GANTT permet de visualiser facilement le déroulement du projet, ainsi que de prévoir suffisamment à l'avance les actions à penser ou à faire comme la commande de matériel qui prend parfois beaucoup de temps. On pourra aussi gérer plus facilement les conflits de ressources et les éventuels retards en visualisant l'impact de ceux-ci sur le déroulement du projet. En outre, le diagramme de GANTT est un bon outil de communication avec les différents acteurs du projet.

 

Il existe 4 types de liens :

 

FD fin à début 

DD début à début 

FF fin à fin 

DF début à fin.


 

Définitions :

La marge libre : la marge libre d’une tache est la marge entre deux taches consécutives.

 

La marge totale : la marge totale d’une tache est la somme des marges jusqu'à ce que celle-ci soit sur le chemin critique.

 

Le chemin critique : une tache se trouve sur le chemin critique si la modification de sa date de fin entraîne la modification de la date du projet.

 

Exercice :

Le but est la réalisation du clip vidéo d’une chanson sur DVD.

Vous êtes réalisateur, voici la liste des taches :

(Nom tache ; charge de travail ; RH affectées)

 

Ø      Réunion de kick-off ;4h;les responsables

Ø      Faire le tournage ;3j ;xxxx

Ø      Faire le casting ; 40j/h ;4

Ø      Faire les jaquettes ;1j/h ;0,5

Ø      Trouver le lieu de tournage ;6j/h ;1

Ø      Récupérer la bande son ;quelques minutes ;1

Ø      Ecrire le scénario ;30j/h ; 2

Ø      Trouver l’ensemble de l’équipe technique ; 14j/h ;2

Ø      Monter le clip ;40j/h ;8

Ø      Valider le scénario ; quelques minutes ;1

Ø      Trouver un réseau de distribution ;20j/h ;4

Ø      Débriefing avec toute l’équipe ;4h ; tous

 

Commentaires :

On peut commencer à faire la jaquette, en même temps que le montage

On peut rechercher le lieu du tournage 2 jours après la validation du scénario

On peut faire le casting des acteurs après la validation scénario

On doit récupérer la bande son avant le tournage, par exemple 1 jour après le début du casting

On peut trouver l’ensemble de l’équipe technique après la validation du scénario

On ne peut débuter le tournage qu’a la fin de :

On ne peut débuter le montage du clip qu’après la fin du tournage

Le scénario doit être valider pour continuer le projet

On peut commencer à rechercher le réseau de distribution 2j après le lancement du tournage

Le débriefing commence après la fin de la dernière tache

Sachant que personne ne travaille le WE, les 25/12 et 01/1/03 et que le projet débute le 19/11/02 à 8h

Ø      1 Classer par ordre chronologique les taches.

Ø      2 Trouvez la durée de chaque taches.

Ø      3 Construisez le GANTT en mettant les types de liens entre les taches.

Ø      4 Trouvez la date de fin du projet .

Ø      5 Donnez pour chaque tache, la marge et la marge totale.

Ø      6 Mettez en évidence le chemin critique (rouge).

 

Le découpage d’un projet

 

On découpera un projet selon 3 axes :

 

Définition :

 

Phase : c’est un ensemble de travaux répondant à un objectif commun dont l’exécution est décidée globalement et dont les résultats doivent être validés avant d’entamer d’autres travaux. Ex Phases MERISE , SDM/S…

Etape : Cela correspond à la fourniture d’un résultat intermédiaire ou livrable

Tache : Cela correspond à une description plus fine de ce qu’il faut faire pour parvenir à ces résultats intermédiaires ou livrables. C’est ce niveau qui est le plus intéressant en gestion de projet. Il faudra veiller à ne pas tomber dans le ridicule… car on peut toujours décomposer une tache.

 

Estimation de la durée d’une tache:

 

Le préalable sera toujours la connaissance la plus précise possible du besoin.

 

 

La loi béta :

Soit :

 

Il est possible de calculer la durée probable en appliquant cette formule :

 

Durée estimé =(dpess +( 4dprob) + dopt)/6

 

Dans la pratique, cette formule se révèle souvent juste, même si elle doit être pondéré avec l’expérience.

 

Estimation des coûts

Introduction :

 

L’évaluation du coût d’un projet est une étape très importante, qu’il ne faut surtout pas négliger.

Dans la pratique, le fait de répondre « un peu vite » à un client en lui remettant un devis, peu avoir des conséquences graves. S’il est sous évalué, vous pouvez faire perdre de l’argent à votre société, dans le cas contraire, votre client risque de fuir vers la concurrence.

 

Les raisons de sous évaluation sont nombreuses :

 

On peut aussi faire exprès de sous évaluer :

 

Les questions à se poser en matière d’évaluation sont :

Quand ? quoi ? qui ? comment ? pourquoi ? combien ?

 

Quand :

A partir du moment où l’on a une définition assez précise du besoin

 

Quoi :

La charge de travail

Le délai des études, de la réalisation, des phases

Les matériels et logiciels

 

Qui :

Qui fait quoi ?

Pendant combien de temps ?

A quel prix ?

 

Exo : Soit :

Quelle est :

Réponse :

2 personnes à 50% <=>1 personne à 100%

donc 40/3=13,33j <=>13j et 2h 40min

Plus 4 jours de WE et 1 jour férie <=>18j et 2h 40min

 

Comment :

 

Il faudra tenir compte :

Dans tous les cas, la précision des estimations varie en fonction de l’état d’avancement du projet.

 

Au tout début d’un projet (étude d’opportunité/faisabilité) l’incertitude sur les ressources humaines et matérielles ainsi que les données à manipuler atteint facilement un facteur de 4.

 

En fin d’étude détaillé, lorsqu’on à une idée beaucoup plus précise sur les fonction et les solutions, on atteint encore un facteur de 2.

 

Après les spécifications détaillées, lors de la planification, ont en est à un facteur de 1,5.

 

C’est seulement lors de la conception du projet que l’on tourne autour de1,25 du coût réel (+/-10%).

 

Comment répartir la charge

 

Prenons l’exemple d’un projet dont la charge est de 150 mois/homme

Faut-il prévoir :

Imaginons un projet de création d’un site WEB qui nécessiterait 15 mois/homme.

On découpe le projet en 5 phases évaluées chacune à 1 mois de travail.

Pour leur réalisation, on a prévu 3 personnes pendant 5 mois

Que faut-il faire si la première tache n’est achevée qu’au bout du 2ème mois ?

La tache n°1 avait mal été estimée. Elle entraîne un retard d’un mois dont le coût se traduit par 3 mois hommes supplémentaires.

Le total est maintenant de 18 mois/homme au lieu des 15 prévus.

 

Si l’on conserve le même nombre de personnes, le retard sera de 1 mois (total : 6 mois)

Puisqu’il reste toujours 12 mois/homme à employer pour terminer les taches 2,3,4,5, si l’on veut tenir les délais, on peut essayer d’ajouter 1 personne/mois.

 

Cette décision prend 2 semaines et la formation du nouveau par les anciens rend aussi 2 semaines.

 

Les délais ne sont toujours pas tenus et le nouveau coût total du projet est maintenant de 26,5 hommes mois/

 

On constate donc qu’ajouter du personnel dans un projet qui dérive, ne fait que le retarder un peut plus (loi de Fred BROOKS). Cependant, linux en est le contre exemple, grace à la motivation.

Le mythe du mois-homme
de Frederick P. Brooks

Broché - 276 pages 2e éd édition (29 août 2001)

International Thomson publishing France; (Inf Essais (Vui) ; ISBN : 2841800814

 

Des exemples pour y remédier :

 

 

 

Quelle méthode utiliser

 

Modèles algorithmiques :

 

On estime le projet en fonction de diverses variables jugées significatives

Technologie utilisé

Nombre de lignes de codes

Types de langages utilisé

Etc…

Avantages : objectivité, reproductibilité

Inconvénients : subjectivité des variables

 

Estimation faite par plusieurs experts

 

Individuellement ou en groupe (ce qui est mieux)

Basé sur le consensus : « de la discussion jaillit la lumière »

Prise en compte global du contexte, des risques

Avantages : les estimations de groupe sont souvent bonnes

Inconvénients : c’est souvent un peu « au  pif »

 

La méthode de DELPHES

 

On désigne un coordinateur qui présente les spécifications à chaque « expert »

Ils débattent de ces spécifications en groupe de travail, puis remplissent une fiche anomyme d’estimation.

Le coordinateur fait une synthèse, convoque les experts, explique les divergences et demande de remplir une nouvelle fois les fiches jusqu’au consensus final.

Avantages : précision du travail collaboratif

Inconvénients : il faut bien choisir les « experts »

 

Coût estimé par analogie

 

On reprend un projet achevé présentant suffisamment de similitude.

On met les différences en évidence pour mieux estimer les écarts

Avantages : prise en compte de l’expérience

Inconvénients : une similitude peux cacher une différence

 

Meilleure offre possible

 

Dans le cas d’un appel d’offre, le but étant de remporter un marché, il suffira simplement de connaître le budget du client et des propositions des concurrents

Avantages : le pragmatisme

Inconvénients : ce coût vous fait-il gagner de l’argent ?

 

Estimation analytique

Expliquer l’analyse analytique et l’analyse systémique

 

Basé sur l’estimation individuelle des taches du projet.

On additionne ensuite chacune de ces phases.

Avantages : analyse poussée bonne évaluation des risques.

Inconvénients : méthode longue à mettre en oeuvre, générant parfois des oublis.

Pour faire cette estimation, on a besoin :

 

Comment estimer les coûts

 

Il n’existe pas à ma connaissance de logiciel spécialisé en matière d’estimation des coûts.

Il convient donc de croiser plusieurs méthodes (décrites ci-dessus)

 

Il convient de tenir compte des coûts :

 

D’évaluer au mieux les risques de dérapage :

 

Il faudra aussi tenir compte :

 

De la disponibilité du personnel.

Du fait que plus on fait tôt la budgétisation d’un projet, plus le risque d’erreur augmente.

La productivité d’une équipe n’est pas constante dans la vie du projet.

Des pannes machines.

De la perte de données (coupures de courant, erreurs de manipulations, crash-disk…)

D’un coefficient pour pondérer le coût brut d’un projet (prise en compte de l’erreur d’estimation).

D’un coefficient pour trouver la somme qui sera demandé au client. Entre 1,5 et 3 suivant la société et le type de projet.

 

Le recettage :

 

Cette étape vise à clôturer le projet par l’approbation du client.

Il n’est pas possible au client de contester quoi que ce soit après cette signature.

 

Le paiement :

 

Le paiement est donc directement lié à cette phase dans le cas d’un paiement à terme.

Afin de limiter le Besoin en Fond de Roulement (BFR), on veillera à obtenir le paiement le plus tôt possible.

Dans la mesure du possible, il faudra négocier l’échelonnement des paiements, en respectant le découpage en phase du projet.

C’est donc dès le cahier des charges qu’il faudra penser à tenir compte des (de la) date de paiement et du pourcentage en fonction du découpage des phases du projet.

Dans certain cas, on peut prévoir des pénalités de retard, en général 1/1000ème du coût d’un projet par jour de retard.

Il faudra donc tenir compte de tout cela et bien planifier le futur projet afin de respecter le BUDGET, les DELAIS et donc la QUALITE.

 

 

Structure de conduite de projet

 

La maîtrise d’ouvrage :

 

La maîtrise d’ouvrage est assuré par le maître d’ouvrage.

C’est lui le client.

C’est lui qui prend la décision de lancer le projet.

 

Généralement, le maître d’ouvrage délègue la maîtrise d’ouvrage à un directeur de projet ou un consultant extérieur à l’entreprise (assistance à maîtrise d’ouvrage)

 

C’est le directeur de projet qui représente la maîtrise d’œuvrage

 

D’une manière opérationnelle, la maîtrise d’ouvrage :

 

La maîtrise d’ouvrage à une obligation d’information vis à vis du maître d’œuvre au niveau des règles de gestion, de l’organisation et de l’usage des systèmes existants.

 

La maîtrise d’œuvre

 

Le maître d’œuvre est celui qui est en charge de la réalisation technique du projet (réalisation du développement informatique).

Il a donc une responsabilité technique et opérationnelle.

 

C’est le chef de projet qui représente la maîtrise d’œuvre

 

D’une manière opérationnelle, la maîtrise d’œuvre :

 

Lorsque la maîtrise d’œuvre est totalement sous-traité, le maître d’œuvre à une obligation de résultat.

 

Les représentants :

 

Le directeur de projet MOA

Chef de projet MOA

Chef de projet utilisateur (CPU)

Conducteur de projet

Pilote stratégique

 

Mission :

 

Il est responsable de l’obtention, à la fin du projet, d’un résultat optimal et conforme au cahier des charges établi par (ou pour) le commanditaire en ce qui concerne la

qualité, les performances, le coût et le délai.

Il est l’interlocuteur unique de la maîtrise d’ouvrage vis à vis de la maîtrise d’œuvre.

 

 

Activités et tâches

 

Spécifier, organiser et planifier le projet, depuis sa conception jusqu’à son lancement, en s’appuyant sur la (les) maîtrise(s) d’œuvre (celle-ci peut être unique ou au contraire multiple selon un éventuel découpage en lots : par ex. conception, réalisation, maintenance, accompagnement).

 

1) Responsabilité du contenu fonctionnel du projet .

 

 

2) Préparation et déploiement du projet

 

 

3) Conduite du projet

 

 

4) Garantie de la meilleure adéquation qualité -coût - délai

 

 

Savoirs mobilisés

 

N = Notions    M = Maîtrise   E = Expertise

 

E          Connaissance du domaine fonctionnel.

E          Capacité à exprimer clairement les besoins du demandeur, puis à les traduire en

            exigences précises et exploitables.

E          Connaissance des objectifs du projet vision globale de ceux-ci.

M        Bonne connaissance de l’entreprise (fonctionnement, historique…) et de son contexte

            (produits, marchés, contraintes…).

M        Méthode de conduite de projet.

M        Capacité à négocier et à faire accepter son action.

M        Mise en place des méthodes de contrôle intégré des coûts, des délais et évaluation de la performance.

M        Mise en place des indicateurs de suivi de projet.

M        Gestion des conflits.

N         Gestion du changement, souvent imputable à des contraintes externes.

N         Principes de l’analyse de la valeur.

·        Opiniâtreté quand cela est légitime.

 

Parcours professionnel

 

Profil : Bac + 5 (ingénieur).

Le chef de projet maîtrise d’ouvrage est un homme de métier, représentant des utilisateurs du

système d’information, qui exerce une activité de responsabilité au coeur d’un métier de

l’entreprise. Cependant, le chef de projet peut également provenir, selon les cas, d’une

structure d’assistance à la maîtrise d’ouvrage d’une direction opérationnelle, et appartenir, en

tant que tel, à la direction des systèmes d’information.

Généralement, ce n’est pas un spécialiste du traitement de l’information. Néanmoins il doit

être capable de gérer un projet informatique. Autrement dit, la compétence de gestion de

projet ne s’improvise pas mais résulte le plus souvent d’un parcours.

Lorsque le projet est important et nécessite la mise en place d’une véritable direction de

projet, le chef de projet rapporte au responsable métier de projet.

Le chef de projet utilisateur doit travailler dès le lancement du projet en étroite coopération

avec son homologue de la maîtrise d’œuvre, le chef de projet informatique. Le travail en

binôme est une condition sine qua non de succès.

Expérience : Minimum 3 à 5 ans, étant entendu que la maîtrise d’ouvrage sur des grands projets nécessitera une expérience préalable sur des projets de moindre ampleur.

Confiée à un manager expérimenté, cette fonction peut conduire à des postes plus importants

tels que celui de directeur de projet.

 

Tendances et facteurs d’évolutions

 

La diffusion du mode projet dans les entreprises conduit celles-ci à chercher à cerner beaucoup plus minutieusement les relations maîtrise d’ouvrage - maîtrise d’œuvre, ainsi qu’à préciser le fonctionnement matriciel qui permet au projet de s’appuyer sur différentes ressources internes.

 

Le fonctionnement matriciel

 

Dans ce type d’organisation, le projet traverse toute l’entreprise. L »équipe projet est alors formée avec des intervenants qui restent hiérarchiquement rattaché à leur département d’origine

 

Le chef de projet MOE :

Pilote opérationnel

Chef de projet informatique

Project Manager

 

Mission :

 

Fondamentalement, il est responsable sur le terrain de l’obtention, à la fin du projet, d’un résultat optimal et conforme au référentiel établi par (ou pour) le maître d’ouvrage au point de vue qualité, performances, coût et délai.

Il est l’interlocuteur unique de la maîtrise d’œuvre vis à vis de la maîtrise d’ouvrage.

 

Activités et tâches

 

Organiser et planifier la réalisation du projet, depuis sa conception jusqu’à son achèvement, en s’appuyant sur des compétences internes ou externes.

 

1) Responsabilité du contenu technique du projet

 

·        Spécifications techniques détaillées

 

2) Déploiement technique du projet et mise en oeuvre des actions d’accompagnement des utilisateurs

 

 

3) Conduite du projet sur le terrain

 

 

4) Garantie de la meilleure adéquation qualité -coût - délai

 

 

Savoirs mobilisés

 

N = Notions M = Maîtrise E = Expertise

 

M        Méthodes, normes et outils de développement.

E          Conception, modélisation et architecture d’applications.

E          Connaissance architecturale du SI.

M        Environnements d’exploitation.

M        Culture générale I&T.

N         Intégration de matériels, logiciels et systèmes.

M        Évaluation et maîtrise des risques I&T.

E          Techniques de gestion de projet.

E          Connaissance fonctionnelle du SI.

N         Connaissance du métier de l’entreprise concerné par le projet.

M        Management d’une équipe.

M        Ergonomie.

M        Gestion de contrats de prestataires.

M        Pratique de l’anglais.

M        Aisance dans la communication avec des publics divers.

 

N = Notions M = Maîtrise E = Expertise

 

Parcours professionnel

 

Profil : Bac + 5 (ingénieur).

Le chef de projet maîtrise d’œuvre est en général issu, pour un projet à dominante système

d’information, de la direction des systèmes d’information.

C’est un spécialiste du traitement de l’information, mais ses compétences débordent très

largement ce domaine et il doit pouvoir dialoguer efficacement avec la maîtrise d’ouvrage sur

les préoccupations métier de celle-ci.

Lorsque le projet est important et nécessite la mise en place d’une véritable direction de

projet, le chef de projet rapporte au responsable métier de projet.

Expérience : 3 à 5 ans, étant entendu que la maîtrise d’œuvre sur des grands projets nécessitera une expérience préalable sur des projets de moindre ampleur.

 

Tendances et facteurs d’évolutions

La diffusion du mode projet dans les entreprises conduit celles-ci à essayer de cerner beaucoup plus minutieusement les relations maîtrise d’ouvrage - maîtrise d’œuvre, ainsi qu’à préciser le fonctionnement matriciel qui permet au projet de s’appuyer sur différentes ressources internes.

 

Le comité de direction :

 

Si des arbitrages doivent être rendus entre projet ou de manière générale, si les options prises par le projet risque de remettre en cause le schéma directeur opérationnel, le comité de direction de l’informatique de l’entreprise doit être saisi. Ce comité se réunit en général une fois par an et traite de l’ensemble des projets en cours ou futurs.

 

Le comité directeur :

 

Pour le projet donné, l’instance de décision de la maîtrise d’ouvrage est le comité directeur. Elle représente la hiérarchie d’un domaine ou d’un ensemble de domaines de gestion constituée pour un projet.

Le comité directeur se réunit en fin de chaque phase du projet.

 

Le comité exécutif (de pilotage) :

 

C’est lui qui prend les décisions sur l’avancement ou sur les options fonctionnelles ou techniques au cours des phases d’un projet.

Cette instance est celle de la concertation entre la maîtrise d’ouvrage et la maîtrise d’œuvre.

Le comité exécutif se réunit en général une fois par mois. Pour les projets de moindre importance, le comité exécutif et le comité directeur peuvent être confondus dans la même instance.

 

Comité utilisateurs (ou groupe utilisateurs)

 

L’instance consultative la plus importante en phase d’étude, de test, de recette est le comité utilisateur.

 

Groupe d’experts :

 

Des groupes d’experts fonctionnels ou techniques peuvent être crées à la demande.

 

Groupe de direction de projet

 

Lorsque le projet est important, le directeur de projet peut disposer d’un groupe de travail interne à la maîtrise d’œuvre, le groupe de direction de projet (désigné aussi sous le nom d’équipe de marque), c’est un véritable état-major.

 

Le groupe de projet

 

Enfin on distingue l’instance de travail de la maîtrise d’œuvre, le groupe de travail. Elle gère et assure l’ensemble des actions opérationnelles sous la direction du maître d’œuvre.

 

Le rôle des instances :

 

Rôle du comité de direction :

 

 

Rôle du comité directeur :

 

·        Entériner la désignation du directeur de projet

·        Définir les objectifs du projet

 

Le représentant du maître d’œuvre y a un rôle de rapporteur.

Il se réunit chaque fin de phase ou d’étape importante.

 

Rôle du comité exécutif :

 

 

Il se réunit une fois par mois

 

Rôle du comité des utilisateurs :

 

Un groupe ou comité utilisateur est constitué pour chaque phase d’étude (schéma directeur, étude préalable, étude détaillé)

Le nombre et la composition des groupes utilisateurs peut évoluer d’une phase à l’autre

 

Il n’a pas responsabilité au niveau technique, ni au niveau du pilotage du projet.

Les orientations fonctionnelles importantes doivent être validées par le comité éxécutif ou le comité directeur.

 

Rôle du groupe de direction du projet

 

Il assiste le directeur de projet sur les points suivants :

 

Rôle du groupe de projet :

 

Il assure les taches suivantes :

 

 

Le groupe de projet est composé de membres informaticien ou non, affectés sur le projet à plein temps (cas général) ou à temps partiel. La composition du groupe de projet peut varier d’une phase à la suivante, en nombre et en compétence. Dans certains cas, un groupe de projet peut être organisé en plusieurs équipe qui fonctionnent en parallèle, le groupe de projet regroupe alors l’ensemble des moyens dédiés au projet.

La maîtrise d’œuvre d’un projet peut être sous-traitée tout en prévoyant l’intégration de personnels de l’entreprise dans le groupe de projet afin d’assurer la reprise du système après son installation.

 

 

L’appel d’offre

 

IL existe 3  types différents d’appels d’offre

 

L’appel d’offre ouvert :

 

Tout candidat peut remettre une offre dès qu’il a connaissance de l’appel d’offre (presse officielle).

Aucune présélection n’étant faite, contrairement à la procédure d’appel d’offres restreint, basé sur un appel à candidatures.

Le nombre de candidats peut-être très important.

Il peut y avoir aussi bien 10 réponses que 300, auquel cas, il faudra prévoir du temps au comité de dépouillement afin de faire la sélection finale.

 

L’appel d’offre ouvert se distingue de l’appel d’offres restreint par le fait que l’entreprise ne sélectionne pas les candidats admis à répondre.

Cet appel d’offre est porté à la connaissance du public par une annonce (avis d’appel d’offres) qui sera publiée dans la presse grand public ou dans la presse spécialisée

BOAMP :  Bulletin Officiel des Annonces des Marchés Publics   www.journal-officiel.gouv.fr

JOCE : Journal officiel de la Communautés Européenne http://europa.eu.int/eur-lex/fr/oj/index.html

Les délais de réponse sont réglementés en fonction du poids financier du marché (ex 21 jours), ainsi que l’obligation de publier l’avis d’appel d’offres dans la presse, spécialisée ou non.

Il peut exister un délai d’urgence (ex 15 jours) au dessus d’un certain seuil financier, le délai minimum de réponse est réglementé (ex 37 jours) et la publication reste obligatoire. La procédure final de dépouillement elle reste toujours la même.

 

L’appel d’offre restreint :

 

Dans cette procédure, ne pourront soumissionner que les candidats retenus par le comité de dépouillement, suite à un appel à candidatures.

Ce comité devra effectuer une présélection d’une dizaine de candidats (moins si possible).

Le but de la sélection est de réduire le nombre d’offre à examiner

Les conditions de recours à un appel d’offre restreint sont les suivantes :

 

·        Soit le projet est complexe ou très spécifique et peu de société sont susceptibles de réaliser le projet

·        Soit il est d’une telle envergure que seules quelques sociétés possèdent une assise financière, des références similaires et un nombre conséquents de consultant de haut niveau peuvent se concurrencer sur un tel projet.

 

L’appel d’offre restreint est donc précédé d’un appel à candidature qui a pour but de respecter la libre concurrence

 

Cas particulier de l’appel d’offre sur performance Imaginé en 1993 :

 

Les besoins du maître d'ouvrage sont exprimés sous forme de résultats vérifiables à atteindre en laissant le candidat proposer les moyens nécessaires et non plus sous forme de prestations prédéfinies.

Le but est d’utiliser les capacités de réponses innovantes des entreprises qui vont proposer la réponse technique.

Le recours à cette procédure doit être motivé.

 

Il est procédé à un appel d'offres sur performances pour des motifs d'ordre technique ou financier, lorsque la personne responsable du marché définit un  programme fonctionnel détaillé, sous la forme d'exigences de résultats vérifiables à atteindre ou de besoins à satisfaire.

Les moyens de parvenir à ces résultats ou de répondre à ces besoins sont proposés par chaque

candidat dans son offre.

Cet appel d'offres est toujours restreint.

L'appel d'offres sur performances peut porter à la fois sur l'établissement d'un projet et son

exécution, ou sur l'exécution d'un projet préalablement établi en tout ou partie.

Les offres sont examinées et classées par la commission d'appel d'offres.

Chaque concurrent est entendu par la commission, dans des conditions de stricte égalité

définies préalablement.

A la suite de cette audition, les concurrents peuvent préciser, compléter ou modifier leur offre.

Les procédés et les prix proposés par les concurrents ne peuvent être divulgués au cours de la

discussion.

L'attribution du marché est prononcée par une décision motivée de la personne responsable du marché, après que la commission a formulé un avis annexé au procès-verbal.

 

Le marché négocié (de gré à gré) :

 

Il en existe de deux types :

 

Le marché négocié avec compétition

 

Il s’agit de marchés passés lorsque le recours aux procédures d’appel d’offres ne peut pas être envisagé.

Cette procédure d’exception est utilisée :

Si le caractère du projet est secret ou relève de la sécurité.

Si le domaine est celui de la recherche

Pour des besoins de la défense nationale (mobilisation état de guerre

Suite à un appel d’offre infructueux

Si les prestations nécessitent un droit, un brevet ou une licence exclusif

 

Le marché négocié sans compétition :

 

Il s’agit de marchés pouvant être passés sans mise en concurrence préalable lorsque la prestation ne peut être réalisée que par un seul fournisseur ou par cette société (savoir faire, monopole, etc.).

 

L’appel à candidature

 

Le but est de limiter le nombre de candidats potentiels

Dans un premier temps, on adresse  un dossier très léger pour sélectionner moins de 10 personnes.

Il faudra établir un tableau de renseignements afin que le comité de dépouillement puisse agir rapidement et efficacement.

Puis en envoie le cahier des charges afin d’établir une « short-list » de 3 à 4 sociétés.

On laisse généralement un délai de 2 mois pour étudier le cahier des charges et faire une réponse.

Les critères de sélection sont les suivants :

 

La suite est celle d’un appel d’offre restreint.

 

 

 

Le cahier des charges (CDC)

 

Document contractuel permettant à la maîtrise d’œuvre et d’ouvrage de mesurer l’ampleur d’un projet et de suivre les différentes étapes de son développement.

 

Il faut apporter le plus grand soin à ce document qui sera signé par les 2 parties de façon contractuelle. Il pourra être illustré par des articles notés de 1 à n pour plus de clarté.

 

Mettre en place une solution informatique rend nécessaire une réflexion préalable générant un cahier des charges destiné à énoncer les performances de la future solution, à définir les responsabilités de chaque intervenant, à prévoir les coûts du projet et à fixer la chronologie des événements.

On évitera donc toute règle pouvant être floue afin d'éviter les mauvaises interprétations et les litiges.

 

Faire un brainstorming pour établir une liste du contenu d’un CDC 

La forme n’est pas vraiment importante, contrairement au fond qui devra contenir chacun  des points suivants :

 

01 - présentations des entreprises

02 - analyse du besoin

03 - analyse de l'existant du SI du MOA

04 - définition des objectifs du projet

05 - performances à atteindre

06 - ensemble des fonctionnalités attendues

07 - noms des personnes des équipes du projet ainsi que leur fonction ( + sous-traitants ), calendrier des vacances…

08 - limites techniques (et ou) financières du futur système

09 - planning des réunions (MOA / MOE)

10 - gestion / traitement des risques

11 - mise en place d'une structure de communication (cahier rouge...)

12 - traitement des demandes de modification (comment on gère); rappel (par contrat) à MOA des demandes de récupération, etc... => négociation financière ou report des délais !

12 bis - planning de récupération des données

13 - découpage en phases du projet

14 - spécification techniques détaillées

15 - charte graphique

16 - ergonomie

17 - ressources matérielles et logicielles utilisées pour développer le projet

18 - analyse MERISE /UML

19 - type d'architecture du système

20 - modes de sauvegarde

21 - prototypage et maquettage (ou quoi comment...)

22 - outils de gestion de projet

23 - dates tests et déploiement

24 - récupération des données (migration); jalon de vérification de récupération (client laxiste la plupart du temps) => attention au chemin critique

25 - garanties => rassure le client (plutôt phases en amont du CDC)

26 - documentation du futur système (utilisateur)

27 - formation des utilisateurs

28 - traduction du projet (ANG, ALL,ESP…) ; outils de référencement, FAI, statistiques, mesures d'audience,...

29 - clauses juridiques, confidentialités administratives

30 - définition de la maintenance (limites, nom du technicien,...)

31 - PAQ en interne par rapport au projet + qualité/performance à atteindre

32 - instances de décision et d'arbitrage

33 - garanties du projet (technique, durée)

34 - date début et fin de projet

35 - échéancier des paiements

36 - pénalités de retard (si gros projet)

37 - signatures des parties

 

L'étude concurrentielle ne fait pas partie du CDC.

S’il vous manque des connaissances dans un domaine, il faut faire appel à un sous-traitant (expert technique, avocat...)

 

 

 

 

La partie suivante jusqu'à la page 32 (tableau) est donnée à titre indicatif, c’est une autre approche du cahier des charges.

 

Le CDC


Les phases majeures sont :

- étude des besoins
- recensement de l’existant
- analyse fonctionnelle (CDCF)
- rédaction du cahier des charges

Cette phase de réflexion qui engage utilisateurs, maître d’œuvre interne et sous-traitant est menée par ou en collaboration avec les directions informatiques. Cela garantit une cohérence des solutions informatiques au sein de l’entreprise.

 

Place du cahier des charges dans le projet

Tout d'abord, il convient de rappeler que la réussite d'un projet passera impérativement par la définition écrite, détaillée, précise, exhaustive et évaluable:

Dans le cadre de la réalisation d'un projet, le cahier des charges n'est qu'une étape dans le processus suivant:

Choisir entre 2 approches

2 points de vue différents peuvent être envisagés:

Dans la pratique, le cahier de charges sera souvent un mélange de ces deux approches, le choix s'effectuant selon les besoins, l'état de connaissance des solutions potentielles, le niveau et la quantité de compétences disponibles dans l'entreprise pour le rédiger et analyser les offres.

Dans quel contexte le cahier des charges est-il établi et quels sont ces objectifs. La réponse à ces questions essentielles passera par la définition des éléments suivants:

Description générale du projet
Objet du marché
Description des processus informatiques et non informatiques

Les processus informatiques et non informatiques existants, ainsi que les processus à interfacer seront décrits:

Ces spécifications décriront notamment:

Ces spécifications définiront ou préciseront les choix suivants:

Les contraintes du demandeur

Cette partie concerne tout d'abord la liste des contraintes imposées par le demandeur. Il peut s'agir de:

Les points à définir

Par ailleurs, les points suivants seront clairement définis:

Les spécifications administratives permettent de préciser les points suivants:

La méthode d'analyse et les critères d'évaluation doivent être définis avant l'émission du cahier des charges afin de s'assurer que les éléments requis pour l'évaluation se trouvent effectivement dans les offres.

Ces critères d'évaluation globaux peuvent être mentionnés sans détail dans le cahier des charges en reprenant l'ordre d'importance. Voici un exemple de critères d'évaluation:

Sur la base des éléments définis dans les spécifications d'évaluation du cahier des charges, il conviendra d'évaluer les réponses. Cette évaluation sera abordée sous différents angles.

Evaluation administrative
Evaluation technique

Différents angles d'analyse seront utilisés:

Evaluation des risques

Elle se fera en fonction:

Evaluation globale

Une évaluation globale unique est intéressante pour évaluer l'offre mais aussi pour comparer les offres entre elles. Une pratique très simple d'évaluation est d'attribuer une cote à chaque élément évalué (par exemple : 7/10, 5/10,..), de les additionner (éventuellement pondérées en fonction de l'importance relative de l'élément dans le projet) et d'en faire la moyenne.

 

Schéma type d’étude préalable

www

Définition du périmètre du projet

- Positionnement du projet
- Fonctions envisagées
- Identification des intervenants
- Couverture géographique

Etude préalable

www

Etude de l’existant

- Typologie du fonds iconographique
- Procédures d’exploitation
- Etude de production : flux des données (prise de vue, traitement, indexation, retouche, mise en page, édition, archivage)
- Equipements techniques : réseaux, serveurs
- Analyse qualitative des documents argentiques et numériques
- Recensement des besoins
- Evolutivité fonctionnelle

Analyse fonctionnelle

- Définition de la chaîne de l’image
- Flux des données
- Procédures, sécurité
- Equipement
- Méthodologie :
- Définition des accès aux données
- Chronologie de fonctionnement, mise à jour
- Stockage des données

Cahier des charges

- Base de données documentaire - définition
- Interface utilisateur - définition
- Process de gestion : accès, consultation, mise à jour, stockage
- Modélisation physique et conceptuelle

Etude des coûts

WWWW

 

 

 

 

L’offre

 

La concurrence étant féroce, rien ne vous permet de penser que votre seule réputation suffira à conserver un marché ou en garantir un nouveau. Il conviendra donc de présenter au mieux la réponse à un appel d’offre.

 

Présentation de l’offre

 

Liste des documents :

 

Indication des prix :

 

Expédition de l’offre :

 

 

Ces lettre seront ouvertes par un comité d’ouverture des plis qui enregistrera scrupuleusement l’ordre, et l’heure d’arrivée de ces lettres ainsi que les coordonnées des expéditeurs.

Cette procédure légale permet de se prémunir en cas de contestation ultérieures.

Il est préférable d’envoyer le dossier en recommandé avec accusé de réception

Attention aux coursiers et taxis, à une minute près, il peut être trop tard.

 

Contenu de l’offre

 

Si le CDC contient un canevas de réponse, il y aura lieu de s’y tenir

Il est recommandé dans ce cas de ne pas tenter d’imposer sa méthode

 

Présentation de l’offre :

 

Généralement, les bonnes offres devraient proposer un bref résumé de présentation (moins de 10 pages) contenant les éléments suivants :

Ø      Notoriété de votre société

Ø      Habilitation en matière de sécurité, de qualité, etc.…

Ø      Connaissance du domaine, capacité d’expertise.

Ø      Compétences techniques

Ø      Respect des normes, PAQ

 

Ce document devra être correctement relié car il donne la 1ère image de votre société.

Il sera visé avant expédition par le responsable de la MOE

 

Sommaire type :

 

Si aucun canevas de réponse n’est exigé dans le CDC, vous pouvez vous inspirer de celui-ci.

Distribuer la photocopie du sommaire

 

Ce sommaire sera bien évidemment à adapter à chaque projet

 

 

Le comité de dépouillement

 

Intro :

Il doit être composé dès l’envoi du CDC (au début du lancement de l’appel d’offres) ou au plus tard avant réception des premières réponses.

Il est composé de membre de la maîtrise d’ouvrage, assisté éventuellement de membre de la maîtrise œuvre ainsi que d’experts (en fonction des besoins).

 

Rôle du comité de dépouillement

 

 

Sélection des offres

 

En partant des tableaux (ci-joint) reçues suite à l’appel d’offres ou l’appel à candidature, vous pourrez éliminer :

 

 

Les grilles de dépouillement

 

Elles peuvent être incérée dans le dossier d‘appel d’offre, cela permet de comparer rapidement et efficacement les soumissionnaires.

Il est à noter que votre CDC doit être le moins vague possible afin de pouvoir tirer pleinement partie de ces grilles.

Insérer les tableaux : 2 pages

 

 

Tableaux de synthèse

 

Ces tableaux montrent une proposition de synthèse des réponses des soumissionnaires afin de vous aider à les classer.

Il est à noter que les coefficients sont modifiables.

 

Insérer les tableaux

 

 

 

 

 

Les types de prestations : 

 

Régie :

 

Forfaits :

·        Prendre en charge tout ou partie d'un projet d'une société cliente en s'engagent à la fois sur plan du coût, des délais et de la qualité.

 

Le plan d’assurance qualité

 

Définition de la qualité

Ensemble des propriétés et caractéristiques d'un produit ou service qui lui confère l'aptitude à satisfaire les besoins exprimés ou implicite de l’utilisateur (AFNOR :  NF X50-120)
 

Définition de la qualité

 
Ce plan d’assurance qualité est un document (qui peut être contractuel)décrit les engagements respectifs de la maîtrise d’œuvre d’ouvrage et de la maîtrise d’ouvrage. Il permet au projet de se dérouler dans des conditions optimales .
La démarche qualité doit être continue tout au long du cycle de vie du produit et non pas uniquement concentrée au moment des tests de développement.
 
On distingue des facteurs :
·        De niveau conceptuel, associés à l’adéquation de l’application à ce pour quoi elle est conçue (pertinence, conformité)
·        Associés à la présence et au respect des méthodes, standards, normes, procédures, plan de documentation et style de programmation.
·        Associées aux caractéristique techniques de l’application développée : maintenabilité, évolutivité, portabilité.
·        Associé aux modalités d’emploi de l’application : commodité, fiabilité, performance, sécurité
·        D’ordre économique : économies, efficacité, rapidité d’obtention (TRI à comparer avec le risque d’obsolescence du besoin).
 
Le contenu du PAQ

 

Le plan d’assurance qualité comprend :

 

Voici le détail de ces plans

 

Le plan des phases du PAQ

 

Consiste à définir l’effort de développement d’un projet en terme de phases.

 

Identification des phases :

 

Définition des besoins

·        Analyser le problème

·        Planifier de façon détaillée le projet

·        Définir les procédures et critères de recette…

Conception

·        Gérer les procédures de modifications

·        Mettre en place les outils et les RH

·        Prévoir la formation des développeurs…

Préparation

·        Préparer les tests détaillés du système, de la recette, sur site et la formation des utilisateurs

·        Préparer l’installation et l’exploitation

·        Rédiger la documentation des utilisateurs

·        Préparer et effectuer la formation des utilisateurs

·        Faire une liste des critères vérifiables pour la recette

·        Réaffecter les RH

La recette

·        Effectuer les tests préparés à la phase précédente (MOE/MOA)

·        Vérifier la conformité avec le CDC sur chaque point

Installation et exploitation

·        Définir l’aide à l’installation

·        Définir l’aide à l’exploitation

 

Le plan d’organisation

Ce plan consiste à définir l’organisation et les responsabilités de chacun :

 

Structure et responsabilités

Groupe d’analyse et groupe de conception

·        Contrôle des données

·        Contrôle des modifications de programme

·        Ecriture de la documentation des utilisateurs

·        Ecriture des spécifications du problème

·        Inspection du codage des programmes

·        Simulation, modélisation, prototypage

 

Groupe de programmation

·        Conception détaillé des programmes

·        Documentation descriptive des programmes

·        Elaboration des tests unitaires

·        Procéder aux tests d’intégration

Groupe de test

·        Choix des outils de test et mise en place

·        Création d’une librairie de tests

·        Création des spécifications des tests sur site de test

·        Planification et exécution des tests

·        Validation des étapes de test

·        Analyse des résultats des tests

·        Rédaction d’un document de synthèse des tests

·        Retour sur expérience de la pertinence des procédures

 

L’organisation du plan d’organisation respectera le découpage en phase du projet.

 

Le plan des tests

Ce plan consiste à définir les outils, les procédures et les responsabilités des tests

 

Au niveau des tests d’intégration, sur site et de la recette, il faudra veiller aux points suivants :

 

Le plan des modifications

Ce plan consiste à prendre en compte, accepter ou non et suivre les demandes de modifications.

 

Proposition de demande

 

Etude d’impact de la modification

Type de modifications

Commission des modifications

Type de recommandation émises

Implémentation de la modification

Le plan de documentation

Ce plan consiste à définir les procédures nécessaires à la production de la documentation (liste descriptive des divers documents de tout le projet.

 

Procédure de publication

 

Type de documents de projet

 

Le plan de formation

Ce plan consiste à définir les responsabilités du projet en matière de formation interne (développeurs) et/ou externes (client).

 

Formation des développeurs

Formation technique spécialisée

·        Langages de programmations, réseaux, OS, AGL….

Formation non technique

·        Méthodes de gestion d’encadrement

·        Méthodes de communication

·        Méthodes de gestion de projet

·        Procédures administratives

·        Langues étrangères

·        Normes…

Formation des utilisateurs

·        Formation à l’installation, au paramétrage et à utilisation du système

 

Ressources

Pour chacune des formations dispensées :

·        Faire un planning (MS Project par exemple)

·        Définir les besoins en formateurs ainsi que les matériels

·        Définir l’environnement et le nombre de personne à former

·        Créer un fichier de suivi des formations par personne

 

Le plan d’installation

Ce plan consiste à définir les responsabilités de l’utilisateurs final en matière d’installation et d’exploitation du SI.

 

Installation

 

Introduction des données

 

Environnement multisites

 

Exploitation

 

Le plan des moyens

Ce plan consiste à effectuer une synthèse des estimations ainsi qu’un planning de livraison des différents éléments de la fourniture.

 

Charge en ressources humaines

 

Ressources machine

 

Autres ressources

 

Planning de livraison des éléments

 

Le plan des rapports

Ce plan consiste à formaliser l’adéquation entre le prévisionnel et le réel.

 

Rapports internes (MOE)

 

Rapports externes (MOA)

 

Autres rapports et comptes – rendus (MOE / MOA)

Pour l’ensemble de ces rapports, vous mettez en évidence les problèmes rencontrés ainsi que les actions correctrices.

 

Conclusion

 

De part son contenu, le PAQ est un document qui est une référence dynamique durant le déroulement du projet.

Il peut donc s’enrichir progressivement selon les phases et être modifié si les besoin du client évoluent.

Il constitue néanmoins un cadre stable.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


La normalisation de la qualité

 

 

La norme AFNOR

 

Association Française de Normalisation

AFNOR est le membre français de l'ISO et assume les responsabilités attribuées à la France à ce titre.

Par exemple : NF X50-120 (sept 87) définit le vocabulaire qualité et les termes anglais correspondants.

 

L'organisation

 

·        Une  association

·        Deux filiales à vocation commerciale.

·        Création : 1926

·        Elle est reconnue d'utilité publique et est placée sous la tutelle du ministère chargé de l'industrie.

Les métiers

AFNOR offre un éventail complet de services autour de quatre grands métiers.

 

La normalisation :

Elaborer les référentiels demandés par les acteurs économiques.
Développement stratégique et commercial, en leur facilitant l' accès au processus de normalisation, à l' information et en assurant des services d' accompagnement.

 

L'édition et la diffusion de produits d'information :

Aider les acteurs à accéder aux référentiels normatifs.

La formation et le conseil :

Aider les acteurs à appliquer les référentiels normatifs.
 

La certification :

Proposer une offre de certification large et reconnue.
 

 

L’AFAQ :

Association Française de l'Assurance Qualité. Si vous voulez une certification ISO 9000 (ou ses petites soeurs), c'est l'un des organismes auxquels vous pouvez vous adresser en France.

 

CEN

Comité européen de normalisation

Certains appels d’offres, notamment communautaires exigent le respect des normes de l’union européenne

Le sigle est :

 

L’ISO

International Standard Organization

 

 L'organisation internationale de normalisation (ISO) est une fédération mondiale d'organismes nationaux de normalisation de quelque 145 pays, à raison d'un organisme par pays. L'ISO est une organisation non gouvernementale, créée en 1947. Elle a pour mission de favoriser le développement de la normalisation et des activités dans le monde. Le but étant de faciliter les échanges de biens et de services et de développer la coopération dans les domaines intellectuel, scientifique, technique et économique. Les travaux de l'ISO aboutissent à des accords internationaux qui sont publiés sous la forme de Normes internationales.

 

La norme ISO 9001 v 2000

 

Depuis le 15/12/2000 on ne parle plus que d’ISO 9001 version 2000, il y a donc eu disparition de la 9002 et 9003 (1994)

Pour info :

La 9002 (1994) s’intéressait à la conception et au produit final.

La 9003 (1994)  s’intéressait uniquement au produit final.

L’ISO comporte à ce jour plus de 13 700 Normes.

Les entreprises qui étaient ISO 9002 ou 9003 (1994) doivent se faire certifier 9001v 2000 avant le 14/12/03 sous peine de voir disparaître leur normalisation.

Le document le plus important dans une entreprise concernant sa certification est : « le manuel qualité ».

 

La norme ISO 10006

 

Elle s’intitule : « Managment de la qualité » et se décline à travers 10 familles de processus.

C’est cette norme qui nous intéressera plus particulièrement en gestion de projet.

 

1. Processus stratégiques

 

·        Préciser les orientations du projet et organiser la réalisation des autres processus du projet

 

2. Processus de management de la coordination

 

·        Evaluer les exigences du client et des autres parties prenantes, préparer un plan de projet et mettre en route les autres processus.

 

·        Gérer les interactions au cours du projet

 

·        Anticiper les modifications et les gérer sur la totalité des processus

 

·        Clore les processus et obtenir un retour d'information (retour sur expérience)

 

3. Processus relatifs au contenu du projet

 

·        Définir les grandes lignes des fonctions  du produit du projet

·        Consigner par écrit les caractéristiques du produit dans des termes mesurables et en assurer la maîtrise.

 

·        Identifier et consigner par écrit les activités et les étapes nécessaires à la réalisation des objectifs du projet.

 

·        Maîtriser les travaux effectivement réalises dans le cadre du projet.

 

4. Processus relatifs aux délais

 

·        Identifier les inter-relations, les interactions logiques ainsi que les liaisons entre les activités du projet.

 

·        Estimer la durée de chaque activité en relation avec les conditions spécifiques et les ressources nécessaires.

 

·        Mettre en relation les objectifs de délais, les liaisons entre activités et leurs durées dans le cadre de l'élaboration des plannings généraux et détailles.

 

·        Maîtriser la réalisation des activités du projet, pour confirmer le planning ou pour prendre les mesures appropries permettant de rattraper les retards.

 

5. Processus relatifs aux coûts

 

·        Procéder à des estimations de coût concernant le projet.

 

·        Utiliser les résultats de l'estimation des coûts pour élaborer le budget du projet.

 

·        Maîtriser les coûts et les écarts par rapport au budget.

 

6. Processus relatifs aux ressources

 

·        Identifier, estimer, ordonnancer et allouer les ressources adéquates.

 

·        Comparer le montant réel utilise avec le plan des ressources et prendre des mesures s'il y a lieu.

 

7. Processus relatifs au personnel

 

·        Définir une structure organisationnelle conçue pour s'adapter aux besoins du projet, ce qui comprend l'identification des rôles au sein du projet ainsi que la définition de l'autorité et des responsabilités.

 

·        Sélectionner et affecter le personnel en nombre suffisant, dote des compétences appropries pour s'adapter aux besoins du projet.

 

·        Développer les compétences individuelles et collectives ainsi que la capacité â améliorer les résultats du projet.

 

 

8. Processus relatifs à la communication

 

·        Préparer les systèmes d'information et de communication du projet.

 

·        Diffuser l'information nécessaire aux membres de l'organisme en charge du projet et aux autres parties prenantes concernées.

 

·        Maîtriser la communication conformément au système de communication tel que planifié.

 

9. Processus relatifs aux risques

 

·        Déterminer les risques inhérents au projet.

 

·        Evaluer la probabilité d'occurrence des risques et leur impact sur le projet.

 

·        Elaborer des plans en vue de faire face aux risques.

 

·        Mettre en oeuvre et tenir à jour les plans relatifs aux risques.                              

 

 

 

 

 

TD gestion de projet pour le 2ème partiel.

 

Objectif : Rédaction d’un document de synthèse (20 à 30 pages) en vue de la planification de la version 2 du portail de l’EPSI