GESTION
DE PROJET
INGENIEUR 2ème ANNEE
Cours 2002/2003
Structure
de conduite de projet
Un projet est un objectif à réaliser par des acteurs, dans un
contexte précis, dans un délai donné, avec des moyens définis nécessitant
l’utilisation d’une démarche et d’outils appropriés.
C’est donc l’image d’une situation, d’un état que l’on pense
atteindre.
Le triangle Performance / Coût / Délais
Le terme performance est à prendre dans le sens du respect des
spécifications validées et attendues par le client.
Toute modification de l’un de ces sommets, entraîne
systématiquement une modification de l’un ou des autres.
Facteur humains :
Mauvais suivi du projet :
·
Glissement non maîtrisé à temps
·
Chemin critique non optimisé
·
Manque de réunions de validations
·
Trop de sous-traitance
·
Manque de date de validation des phases
et des paiements
Mauvaise spécifications :
Mauvaise réalisation :
·
Techniciens incompétents
·
Développement non optimisé
·
Tests partiels
·
Pas de groupe utilisateurs
·
Chef de projet toujours indisponible
·
Manque de moyens matériel ou logiciel
·
Contraintes négligées, mauvaise
organisation des phases et étapes
·
Peu ou pas de documentation décrivant le
fonctionnement du « système »
·
Programmeurs inexpérimentés (formation
sur le tas).
Mauvaise estimation :
·
Imprécisions en terme financier (sous
évaluation)
·
Délai imprécis
·
Oublis des charges comme les
communications, les fournitures, les déplacements, restaurants.
La gestion de ces risques sera aborder dans un cours futur.
Les cycles de vie merise :
Définition :
Merise est une méthode d’analyse systémique, basé sur la
séparation des données et des traitements, utilisant des modèles (Conceptuel,
Logique-Organisationnel, Physique –Opérationnel). le
but étant d’éviter la redondance de l’information.
Merise est aussi une méthode de gestion de projet basé sur 3
cycles (d’abstraction, de vie, de décision).
Le système d’information (SI) :
Définition :
Le système d’information est le véhicule de la communication dans
l’entreprise. Cette communication possède un langage dont les mots sont les
données.
Le système d’informatisé se doit d’être
au service du système d’information mis en place par les dirigeants de
l’entreprise, et non l’inverse comme on le voit trop souvent. C’est un leurre
que de laisser croire que le système informatique peut apporter de
l’organisation. On n’informatise bien uniquement ce qui fonctionne déjà bien.
Taille d’un projet informatique :
Notion de charge :
La charge est une expression du temps ramené à un homme (ex :
2 mois/homme).
Les organismes normatifs (AFNOR
Association Française de NORmalisation) présentent le découpage du cycle de
développement d’un projet en 6 phases( Méthode MERISE)
1.
Le
schéma directeur
2.
L’étude
préalable
3.
La
conception détaillée
4.
La
réalisation
5.
La
mise en œuvre
6.
L’évaluation
1. Le schéma directeur
stratégique
Objectif :
En accord avec la stratégie de
l’entreprise, définir une politique d’utilisation des technologies et
des modes d’organisation de l’information pour servir de support au
développement du SI.
L’initialisation implique le
responsable de l’équipe projet, toute la hiérarchie des décideurs et des
utilisateurs et un expert en méthode.
Initialisation
·
Définissez
les objectifs
·
Définissez
le champ d’application et les objectifs (comité directeur)
·
Procédez
aux choix
·
Définissez
les domaines et l’importance de la mise en cause du SI existant.
·
Définissez
le type de schéma directeur : stratégique, organisationnel, technique
·
Choisissez
une méthode
·
Identifiez
les taches en fonction du type de schéma directeur
·
Evaluez
les charges
·
Evaluez
les charges, les délais et les points de contrôles (jalons, événements,
mile-stone, bornes) de ces taches.
·
Mise
en place structures
·
Mettez
en place les structures et l’équipe, choisissez des experts, des consultants.
·
Décision officielles
·
Rédiger
la décision officielle
·
Rédiger
la décision officielle expliquant la politique du futur SI.
·
Donnez
le calendrier des étapes
Identification des besoins
·
Divisez
en domaines
·
Identifiez
les objectifs de l’entreprise ou de l’organisme
·
Divisez
en domaines puis en processus principaux
·
Collectez
la documentation (R.G (règles de gestions), procédures, audits)
·
Détectez
les problèmes
·
Analysez
les règles
·
Les
règles de gestions
·
Les
problèmes
·
Hiérarchisez
le tout
·
Modélisez
les données
·
Création
du MCD
·
Identifier
les traitements
·
Création
d’une liste
·
Interviews
·
Faire un
plan d’interview avec une liste de questions.
·
Etablissez
un bilan
·
Rédaction
d’un document de synthèses
Définition des systèmes
cibles
·
Modélisez
les traitements futurs
·
Modélisez
les traitements en fonction des nouveaux besoins
·
Création
du MCT futur
·
Modélisez
les données
·
Modélisez
les données du futur système (MCD) en intégrant les R.G
·
Contrôlez
la cohérence
·
Proposez
des scénarios
·
Proposez
un choix de scénarios organisationnels
·
Montrer
la répartition des traitements
·
Créez
une liste de fonctions à automatiser
·
Identifiez
clairement le futur SI
·
Architecture
cible
·
Proposez
l’ architecture cible
·
Formalisez
de façon technique cette architecture cible
·
Etudiez
les migrations, conversions, la reprise de l’existant, etc.
·
Faites
valider le scénario
·
Déterminez
le priorités
·
Les
plans d’actions
·
L’évaluation
global des coûts
Définition des plans d’action
·
Précisez
le plan d’action
·
Définissez
les objectifs et le domaine couvert pour chaque projet
·
Indiquez
les liens entre chaque projet
·
Estimez
les charges pour les études préalables de chaque projet
·
Indiquez
le calendrier
·
Estimez
le budget à prévoir
Approbation diffusion
·
Définissez
la procédure de suivi de plan directeur
·
Définissez
les structures et les procédures permettant de suivre l’application du plan
directeur
·
Indiquez
le scénario global d’évolution du SI
·
Mettez
en place le Pan d’assurance qualité (P.A.Q)
·
Faites
valider le plan directeur
·
Rédigez
le plan directeur et proposez-le à votre hiérarchie
·
Révisez-le
si besoin
·
Faites-le
approuver
·
Diffusez-le
largement
Schéma directeur opérationnel
Objectif :
Bâtir un scénario global
d’évolution des SI de l’entreprise ou d’une grande fonction de cette entreprise
Les étapes conduisant à réaliser
cet objectif sont pratiquement les mêmes que ceux du schéma directeur
stratégique.
2. Etude préalable
INITIALISATION
Etude de faisabilité
(opportunité)
Définissez les tâches composant
la phase d’étude préalable
Evaluez les charges et les
délais
A partir du plan directeur, réévaluez
les charges et les délais du projet
Définissez les structures
Faites valider les structures de
validation et de décision
Composez les équipes
Si besoin faites un plan de
formation
Planifiez et affectez les
ressources humaines et matérielles
Choisissez un outil de suivi de
projet de type MS Project ou AGL
DEFINITION
DU PROJET
Définir le
champ d'étude
Définissez
le type de projet, sa taille, son contexte, son but, ses objectifs, son impact.
Faites
nommer les responsables
Définissez
et faites valider la structure de suivi
du projet (maîtrise d'ouvrage / d'oeuvre).
Définissez
les règles de gestion
Avec le comite des utilisateurs, définissez et faites valider les
règles de gestion.
Rédigez la
définition du champ d'étude
Définissez
le champ d’étude et l'organigramme de structure de suivi du projet.
Indiquez le
rôle de chacune des personnes impliquées dans le processus de décision du
projet.
Faites
approuver ces documents par la hiérarchie et faites diffuser ces documents.
ETUDE DE
L’EXISTANT
Recensez les
documents
Recueillez,
copiez et classez les documents relatifs au système existant.
Planifiez et
conduire les entretiens
Préparez les
entretiens (questions a poser, identification des personnes possédant
l'information, prise de rendez-vous, etc.).
Faites des
fiches datées, copiez les documents manquants.
Synthèse de
l'existant
Faites une
synthèse des entretiens.
Faites une
ébauche des flux de données (graphique de circulation des informations), puis
un Diagramme des Flux de Données(DFD).
Revoir certaines
personnes s'il y a lieu pour compléter les entretiens.
Faites
valider votre DFD par les personnes impliquées.
Décrivez
l'existant
A partir du
DFD, donnez, selon vous les flux intrants et sortants, détaillez et expliquez
ces flux, établissez les liens entre flux entrants et flux produits, découpez
les procédures existantes en processus.
MODELISATION
DE LEXISTANT
Modélisez
les traitements
Modélisez
par processus a partir du DCD (Diagramme de
Circulation des Documents).
Créez une
liste des tâches, des conditions de déclenchement de
ces
tâches et des conditions de sortie.
Faites
valider le modèle organisationnel des
traitements
(MOT) par
les personnes concernées.
Modélisation
conceptuelle des traitements
Préparez le
modèle conceptuel des traitements (MCT).
Modélisation
conceptuelle des données
A partir de
l'analyse des documents, établissez une vue externe des données par document
puis, par fusion, préparez un modèle externe des données par acteur concerné.
Créez
ensuite le modèle conceptuel des données (MCD).
Vérifiez la
cohérence avec le MCT) et faites valider les modèles par la
hiérarchie des
utilisateurs et par les décideurs (impliquez l'administrateur des
données s'il existe).
CRITIOUE DE
L’EXISTANT
Edites le bilan de l'existant
Comparez le
champ d'étude initial et ce qui a eté réellement produit.
Faites
valider les bases de comparaison que vous comptez utiliser.
Faites le
diagnostic de la situation existante
Définissez
vos critères qualitatifs et quantitatifs.
Dressez le
bilan organisationnel.
Dressez le
bilan fonctionnel.
Dressez le
bilan sur les postes de travail.
Faites
valider ces bilans.
SPECIFICATIONS
DU FUTUR SYSTEME
Définissez
les objectifs
Analysez les
synthèses des entretiens et le bilan de l'existant,
sélectionnez les souhaits des utilisateurs et de leur hiérarchie, notez les
dysfonctionnements, préparez la liste des orientations du futur système.
Réalisez une maquette.
Définissez
la future gestion
Définissez
les nouvelles règles de gestion, conservez les règles de gestion qui doivent
l'être.
Définissez
la future organisation
Conservez
les règles d'organisation qui doivent l'être et définissez
les nouvelles règles.
BILAN DE
L'ETUDE PREALABLE
Rédigez le
bilan final
Rédigez une
première version du rapport final et soumettez-le à la
validation des
décideurs.
Révisez le
document s'il y a lieu.
Effectuez le
calendrier et l'évaluation du projet
Evaluez les
coûts et les délais de la phase d'étude du système, évaluez le
calendrier de
réalisation des
phases, déterminez le niveau des
consultants ou des intervenants et planifiez
leur intervention.
Etudiez les besoins en formation et proposez un plan
de formation s'il y a lieu, évaluez les coûts et délais pour l'ensemble des
phases du projet.
Faites
valider les documents
II s'agit de
la définition des besoins du système (DBS), de l'évaluation de la phase d'étude
du
système
et de l'évaluation globale du projet.
3. Etude détaillé
Cette phase représente la
création du cahier des charges CDC.
4. Réalisation
Cette phase débute par la réception
du cahier des charges et se termine par le produit réalisé.
·
Préparation
·
Exécution
·
Validation
5. Mise en œuvre
Cette phase débute par la
réception du produit du projet et se termine par le PV de réception par le MOA.
·
Test sur
site pilote
·
Déploiement
·
Assistance
à l’utilisateur
6 Evaluation
Cette phase débute après la
qualification du produit par le MOA et se termine par la rédaction du bilan
final
·
Contrôle
interne MOE de son plan d’assurance qualité (PAQ)
·
Bilan du
projet
·
Retour
sur expérience
A titre d’information, voilà
le découpage SDM/S
Le découpage selon la méthode
SDM/S :
De Scitor Corp
PSN 8
excelle dans la gestion simultanée de plusieurs projets interdépendants
utilisant des ressources communes
Il est cher.
De Microsoft : env 900€
Il est complet et facile à utiliser grâce à son ergonomie de type
« office »
Mac Project Pro est un logiciel
de gestion de projets pour Macintosh permettant de planifier rapidement un
projet, de gérer avec précision ressources et budgets dans le cadre de projet
multiples, de personnaliser la présentation du projet au moyen de diagrammes et
de tableaux.
La même chose en MAC
PERT : Program Evaluation
and Report Technique
Technique d'établissement et de
remise à jour des programmes, créée en 1958 pour l'US Navy. Cette méthode
n'utilise que des liaisons directes (fin, début) non explicitées, exprimées
implicitement dans des étapes, et représentées graphiquement par un diagramme
fléché. PERT est une représentation graphique de l’organigramme des tâches du
projet sous forme d’un réseau avec indication des dépendances entre tâches, des
durées et des dates de réalisation. Le chemin critique peut être mis en
évidence
GANTT : Henry Laurence GANTT (1861-1919)
Le diagramme de GANTT permet de visualiser facilement le
déroulement du projet, ainsi que de prévoir suffisamment à l'avance les actions
à penser ou à faire comme la commande de matériel qui prend parfois beaucoup de
temps. On pourra aussi gérer plus facilement les conflits de ressources et les
éventuels retards en visualisant l'impact de ceux-ci
sur le déroulement du projet. En outre, le diagramme de GANTT est un bon outil
de communication avec les différents acteurs du projet.
Il existe 4 types de
liens :
FD fin à début
DD début à début
FF fin à fin
DF début à fin.
Définitions :
La marge libre : la marge libre d’une tache est la marge entre deux
taches consécutives.
La marge totale : la marge totale d’une tache est
la somme des marges jusqu'à ce que celle-ci soit sur le chemin critique.
Le chemin critique : une tache se trouve sur le chemin critique si la
modification de sa date de fin entraîne la modification de la date du projet.
Exercice :
Le but est la réalisation du clip vidéo d’une chanson sur DVD.
Vous êtes réalisateur, voici la liste des taches :
(Nom tache ; charge de travail ; RH affectées)
Ø Réunion
de kick-off ;4h;les responsables
Ø Faire
le tournage ;3j ;xxxx
Ø Faire
le casting ; 40j/h ;4
Ø Faire
les jaquettes ;1j/h ;0,5
Ø Trouver
le lieu de tournage ;6j/h ;1
Ø Récupérer
la bande son ;quelques minutes ;1
Ø Ecrire
le scénario ;30j/h ; 2
Ø Trouver
l’ensemble de l’équipe technique ; 14j/h ;2
Ø Monter
le clip ;40j/h ;8
Ø Valider
le scénario ; quelques minutes ;1
Ø Trouver
un réseau de distribution ;20j/h ;4
Ø Débriefing
avec toute l’équipe ;4h ; tous
Commentaires :
On peut commencer à faire la jaquette, en même temps que le
montage
On peut rechercher le lieu du tournage 2 jours après la validation
du scénario
On peut faire le casting des acteurs après la validation scénario
On doit récupérer la bande son avant le tournage, par exemple
1 jour après le début du casting
On peut trouver l’ensemble de l’équipe technique après la
validation du scénario
On ne peut débuter le tournage qu’a la fin de :
On ne peut débuter le montage du clip qu’après la fin du tournage
Le scénario doit être valider pour
continuer le projet
On peut commencer à rechercher le réseau de distribution 2j après
le lancement du tournage
Le débriefing commence après la fin de la dernière tache
Sachant que personne ne travaille le WE, les 25/12 et 01/1/03 et
que le projet débute le 19/11/02 à 8h
Ø 1
Classer par ordre chronologique les taches.
Ø 2
Trouvez la durée de chaque taches.
Ø 3
Construisez le GANTT en mettant les types de liens entre les taches.
Ø 4
Trouvez la date de fin du projet .
Ø 5
Donnez pour chaque tache, la marge et la marge totale.
Ø 6
Mettez en évidence le chemin critique (rouge).
On découpera un projet selon 3 axes :
Définition :
Phase : c’est un ensemble de travaux répondant à un objectif
commun dont l’exécution est décidée globalement et dont les résultats doivent
être validés avant d’entamer d’autres travaux. Ex Phases MERISE
, SDM/S…
Etape : Cela correspond à la fourniture d’un résultat
intermédiaire ou livrable
Tache : Cela correspond à une description plus fine de ce
qu’il faut faire pour parvenir à ces résultats intermédiaires ou livrables.
C’est ce niveau qui est le plus intéressant en gestion de projet. Il faudra
veiller à ne pas tomber dans le ridicule… car on peut toujours décomposer une
tache.
Estimation de la durée d’une tache:
Le préalable sera toujours la connaissance la plus précise
possible du besoin.
La loi béta :
Soit :
Il est possible de calculer la durée probable en appliquant cette
formule :
Dans la pratique, cette formule se révèle souvent juste, même si
elle doit être pondéré avec l’expérience.
Introduction :
L’évaluation du coût d’un projet est une étape très importante,
qu’il ne faut surtout pas négliger.
Dans la pratique, le fait de répondre « un peu vite » à
un client en lui remettant un devis, peu avoir des conséquences graves. S’il
est sous évalué, vous pouvez faire perdre de l’argent à votre société, dans le
cas contraire, votre client risque de fuir vers la concurrence.
Les raisons de sous évaluation sont nombreuses :
On peut aussi faire exprès de sous évaluer :
Les questions à se poser en matière d’évaluation sont :
Quand ? quoi ? qui ? comment ? pourquoi ? combien ?
Quand :
A partir du moment où l’on a une définition assez précise du
besoin
Quoi :
La charge de travail
Le délai des études, de la réalisation, des phases
Les matériels et logiciels
Qui :
Qui fait quoi ?
Pendant combien de temps ?
A quel prix ?
Exo : Soit :
Quelle est :
Réponse :
2 personnes à 50% <=>1 personne à 100%
donc 40/3=13,33j <=>13j et 2h 40min
Plus 4 jours de WE et 1 jour férie <=>18j et 2h 40min
Comment :
Il faudra tenir compte :
Dans tous les cas, la précision des estimations varie en fonction
de l’état d’avancement du projet.
Au tout début d’un projet (étude d’opportunité/faisabilité)
l’incertitude sur les ressources humaines et matérielles ainsi que les données
à manipuler atteint facilement un facteur de 4.
En fin d’étude détaillé, lorsqu’on à une idée beaucoup plus
précise sur les fonction et les solutions, on atteint encore un facteur de 2.
Après les spécifications détaillées, lors de la planification, ont
en est à un facteur de 1,5.
C’est seulement lors de la conception du projet que l’on tourne
autour de1,25 du coût réel (+/-10%).
Prenons l’exemple d’un projet dont la charge est de 150 mois/homme
Faut-il prévoir :
Imaginons un projet de création d’un site WEB qui nécessiterait 15
mois/homme.
On découpe le projet en 5 phases évaluées chacune à 1 mois de
travail.
Pour leur réalisation, on a prévu 3 personnes pendant 5 mois
Que faut-il faire si la première tache n’est achevée qu’au bout du
2ème mois ?
La tache n°1 avait mal été estimée. Elle entraîne un retard d’un
mois dont le coût se traduit par 3 mois hommes supplémentaires.
Le total est maintenant de 18 mois/homme au lieu des 15 prévus.
Si l’on conserve le même nombre de personnes, le retard sera de 1
mois (total : 6 mois)
Puisqu’il reste toujours 12 mois/homme à employer pour terminer
les taches 2,3,4,5, si l’on veut tenir les délais, on
peut essayer d’ajouter 1 personne/mois.
Cette décision prend 2 semaines et la formation du nouveau par les anciens rend aussi 2 semaines.
Les délais ne sont toujours pas tenus et le nouveau coût total du projet
est maintenant de 26,5 hommes mois/
On constate donc qu’ajouter du personnel dans un projet qui
dérive, ne fait que le retarder un peut plus (loi de
Fred BROOKS). Cependant, linux en est le contre exemple, grace à la motivation.
Le mythe du mois-homme
de Frederick P. Brooks
Broché - 276 pages 2e éd édition (29 août 2001)
International Thomson publishing France; (Inf Essais (Vui) ; ISBN :
2841800814
Des exemples pour y remédier :
Modèles algorithmiques :
On estime le projet en fonction de diverses variables jugées
significatives
Technologie utilisé
Nombre de lignes de codes
Types de langages utilisé
Etc…
Avantages : objectivité, reproductibilité
Individuellement ou en groupe (ce qui est mieux)
Basé sur le consensus : « de la discussion jaillit
la lumière »
Prise en compte global du contexte, des risques
Avantages : les estimations de groupe sont souvent bonnes
Inconvénients : c’est souvent un peu « au
pif »
On désigne un coordinateur qui présente les spécifications à
chaque « expert »
Ils débattent de ces spécifications en groupe de travail, puis
remplissent une fiche anomyme d’estimation.
Le coordinateur fait une synthèse, convoque les experts, explique
les divergences et demande de remplir une nouvelle fois les fiches jusqu’au
consensus final.
Avantages : précision du travail collaboratif
Inconvénients : il faut bien choisir les
« experts »
On reprend un projet achevé présentant suffisamment de similitude.
On met les différences en évidence pour mieux estimer les écarts
Avantages : prise en compte de l’expérience
Inconvénients : une similitude peux
cacher une différence
Dans le cas d’un appel d’offre, le but étant de remporter un
marché, il suffira simplement de connaître le budget du client et des
propositions des concurrents
Avantages : le pragmatisme
Inconvénients : ce coût vous fait-il gagner de
l’argent ?
Expliquer l’analyse analytique et l’analyse systémique
Basé sur l’estimation individuelle des taches du projet.
On additionne ensuite chacune de ces phases.
Avantages : analyse poussée bonne évaluation des risques.
Inconvénients : méthode longue à mettre en oeuvre, générant
parfois des oublis.
Pour faire cette estimation, on a besoin :
Il n’existe pas à ma connaissance de logiciel spécialisé en
matière d’estimation des coûts.
Il convient donc de croiser plusieurs méthodes (décrites
ci-dessus)
Il convient de tenir compte des coûts :
De la disponibilité du personnel.
Du fait que plus on fait tôt la budgétisation d’un projet, plus le
risque d’erreur augmente.
La productivité d’une équipe n’est pas constante dans la vie du
projet.
Des pannes machines.
De la perte de données (coupures de courant, erreurs de
manipulations, crash-disk…)
D’un coefficient pour pondérer le coût brut d’un projet (prise en
compte de l’erreur d’estimation).
D’un coefficient pour trouver la somme qui sera demandé au client.
Entre 1,5 et 3 suivant la société et le type de projet.
Le recettage :
Cette étape vise à clôturer le projet par l’approbation du client.
Il n’est pas possible au client de contester quoi que ce soit
après cette signature.
Le paiement est donc directement lié à cette phase dans le cas
d’un paiement à terme.
Afin de limiter le Besoin en Fond de Roulement (BFR), on veillera
à obtenir le paiement le plus tôt possible.
Dans la mesure du possible, il faudra négocier l’échelonnement des
paiements, en respectant le découpage en phase du projet.
C’est donc dès le cahier des charges qu’il faudra penser à tenir
compte des (de la) date de paiement et du pourcentage en fonction du découpage
des phases du projet.
Dans certain cas, on peut prévoir des pénalités de retard, en
général 1/1000ème du coût d’un projet par jour de retard.
Il faudra donc tenir compte de tout cela et bien planifier le
futur projet afin de respecter le BUDGET, les DELAIS et donc la QUALITE.
Structure de conduite de projet
La maîtrise d’ouvrage :
La maîtrise d’ouvrage est assuré par le
maître d’ouvrage.
C’est lui le client.
C’est lui qui prend la décision de lancer le projet.
Généralement, le maître d’ouvrage délègue la maîtrise d’ouvrage à
un directeur de projet ou un consultant extérieur à l’entreprise (assistance à
maîtrise d’ouvrage)
C’est le directeur de projet qui représente la maîtrise d’œuvrage
D’une manière opérationnelle, la maîtrise d’ouvrage :
La maîtrise d’ouvrage à une obligation d’information vis à vis du
maître d’œuvre au niveau des règles de gestion, de l’organisation et de l’usage
des systèmes existants.
La maîtrise d’œuvre
Le maître d’œuvre est celui qui est en charge de la réalisation
technique du projet (réalisation du développement informatique).
Il a donc une responsabilité technique et opérationnelle.
C’est le chef de projet qui représente la maîtrise
d’œuvre
D’une manière opérationnelle, la maîtrise d’œuvre :
Lorsque la maîtrise d’œuvre est totalement sous-traité,
le maître d’œuvre à une obligation de résultat.
Les représentants :
Le directeur de projet MOA
Chef de projet MOA
Chef de projet utilisateur (CPU)
Pilote stratégique
Il est responsable de
l’obtention, à la fin du projet, d’un résultat optimal et conforme au cahier
des charges établi par (ou pour) le commanditaire en ce qui concerne la
qualité, les performances, le coût
et le délai.
Il est l’interlocuteur unique de la maîtrise d’ouvrage vis à vis
de la maîtrise d’œuvre.
Activités et tâches
Spécifier, organiser et
planifier le projet, depuis sa conception jusqu’à son lancement, en s’appuyant
sur la (les) maîtrise(s) d’œuvre (celle-ci peut être unique ou au contraire
multiple selon un éventuel découpage en lots : par ex. conception, réalisation,
maintenance, accompagnement).
1) Responsabilité du contenu fonctionnel du projet .
2) Préparation et déploiement du projet
3) Conduite du projet
4) Garantie de la meilleure
adéquation qualité -coût - délai
E Connaissance du domaine fonctionnel.
E Capacité à exprimer clairement les
besoins du demandeur, puis à les traduire en
exigences
précises et exploitables.
E Connaissance des objectifs du projet
vision globale de ceux-ci.
M Bonne connaissance de l’entreprise
(fonctionnement, historique…) et de son contexte
(produits,
marchés, contraintes…).
M Méthode de conduite de projet.
M Capacité à négocier et à faire accepter
son action.
M
Mise en place des méthodes de
contrôle intégré des coûts, des délais et évaluation de la performance.
M Mise en place des indicateurs de suivi de
projet.
M Gestion des conflits.
N Gestion du changement, souvent
imputable à des contraintes externes.
N Principes de l’analyse de la valeur.
·
Opiniâtreté quand cela est légitime.
Profil : Bac + 5
(ingénieur).
Le chef de projet maîtrise
d’ouvrage est un homme de métier, représentant des utilisateurs du
système d’information, qui exerce
une activité de responsabilité au coeur d’un métier de
l’entreprise. Cependant, le chef de
projet peut également provenir, selon les cas, d’une
structure d’assistance à la maîtrise
d’ouvrage d’une direction opérationnelle, et appartenir, en
tant que tel, à la direction des
systèmes d’information.
Généralement, ce n’est pas
un spécialiste du traitement de l’information. Néanmoins il doit
être capable de gérer un projet
informatique. Autrement dit, la compétence de gestion de
projet ne s’improvise pas mais
résulte le plus souvent d’un parcours.
Lorsque le projet est
important et nécessite la mise en place d’une véritable direction de
projet, le chef de projet rapporte
au responsable métier de projet.
Le chef de projet
utilisateur doit travailler dès le lancement du projet en étroite coopération
avec son homologue de la
maîtrise d’œuvre, le chef de projet informatique. Le travail en
binôme est une condition sine qua
non de succès.
Expérience : Minimum 3 à 5
ans, étant entendu que la maîtrise d’ouvrage sur des grands projets nécessitera
une expérience préalable sur des projets de moindre ampleur.
Confiée à un manager expérimenté,
cette fonction peut conduire à des postes plus importants
tels que celui de directeur de
projet.
La diffusion du mode projet
dans les entreprises conduit celles-ci à chercher à cerner beaucoup plus
minutieusement les relations maîtrise d’ouvrage - maîtrise d’œuvre, ainsi qu’à
préciser le fonctionnement matriciel qui permet au projet de s’appuyer sur
différentes ressources internes.
Le
fonctionnement matriciel
Dans ce type
d’organisation, le projet traverse toute l’entreprise. L »équipe projet
est alors formée avec des intervenants qui restent hiérarchiquement rattaché à
leur département d’origine
Le chef de projet MOE :
Pilote opérationnel
Project Manager
Mission :
Fondamentalement, il est
responsable sur le terrain de l’obtention, à la fin du projet, d’un résultat
optimal et conforme au référentiel établi par (ou pour) le maître d’ouvrage au
point de vue qualité, performances, coût et délai.
Il est
l’interlocuteur unique de la maîtrise d’œuvre vis à vis de la maîtrise
d’ouvrage.
Activités et tâches
Organiser et planifier la
réalisation du projet, depuis sa conception jusqu’à son achèvement, en
s’appuyant sur des compétences internes ou externes.
1) Responsabilité du contenu
technique du projet
2) Déploiement technique du projet et mise en
oeuvre des actions d’accompagnement des utilisateurs
3) Conduite du projet sur le
terrain
4) Garantie de la meilleure
adéquation qualité -coût - délai
N = Notions M = Maîtrise E =
Expertise
M Méthodes, normes et outils de
développement.
E Conception, modélisation et
architecture d’applications.
E Connaissance architecturale du SI.
M Environnements d’exploitation.
M Culture générale I&T.
N Intégration de matériels, logiciels et systèmes.
M Évaluation et maîtrise des risques
I&T.
E Techniques de gestion de projet.
E Connaissance fonctionnelle du SI.
N Connaissance du métier de l’entreprise
concerné par le projet.
M Management d’une équipe.
M Ergonomie.
M Gestion de contrats de prestataires.
M Pratique de l’anglais.
M Aisance dans la communication avec des
publics divers.
N = Notions M = Maîtrise E =
Expertise
Profil : Bac + 5
(ingénieur).
Le chef de projet maîtrise
d’œuvre est en général issu, pour un projet à dominante système
d’information, de la direction des
systèmes d’information.
C’est un spécialiste du
traitement de l’information, mais ses compétences débordent très
largement ce domaine et il doit
pouvoir dialoguer efficacement avec la maîtrise d’ouvrage sur
les préoccupations métier de
celle-ci.
Lorsque le projet est
important et nécessite la mise en place d’une véritable direction de
projet, le chef de projet rapporte
au responsable métier de projet.
Expérience : 3 à 5 ans,
étant entendu que la maîtrise d’œuvre sur des grands projets nécessitera une
expérience préalable sur des projets de moindre ampleur.
La diffusion du mode projet
dans les entreprises conduit celles-ci à essayer de cerner beaucoup plus
minutieusement les relations maîtrise d’ouvrage - maîtrise d’œuvre, ainsi qu’à
préciser le fonctionnement matriciel qui permet au projet de s’appuyer sur différentes
ressources internes.
Le comité de direction :
Si des arbitrages doivent être rendus entre projet ou de manière générale, si les options prises par le projet risque de remettre en cause le schéma directeur opérationnel, le comité de direction de l’informatique de l’entreprise doit être saisi. Ce comité se réunit en général une fois par an et traite de l’ensemble des projets en cours ou futurs.
Le comité directeur :
Pour le projet donné, l’instance de décision de la maîtrise d’ouvrage est le comité directeur. Elle représente la hiérarchie d’un domaine ou d’un ensemble de domaines de gestion constituée pour un projet.
Le comité directeur se réunit en fin de chaque phase du
projet.
Le comité exécutif (de pilotage) :
C’est lui qui prend les décisions sur l’avancement ou sur les
options fonctionnelles ou techniques au cours des phases d’un projet.
Cette instance est celle de la concertation entre la maîtrise
d’ouvrage et la maîtrise d’œuvre.
Le comité exécutif se réunit en général une fois par mois. Pour les projets de moindre importance, le comité exécutif et le comité directeur peuvent être confondus dans la même instance.
Comité utilisateurs (ou groupe utilisateurs)
L’instance consultative la plus importante en phase d’étude, de test, de recette est le comité utilisateur.
Groupe d’experts :
Des groupes d’experts fonctionnels ou techniques peuvent être
crées à la demande.
Groupe de direction de projet
Lorsque le projet est important, le directeur de projet peut
disposer d’un groupe de travail interne à la maîtrise d’œuvre, le groupe de
direction de projet (désigné aussi sous le nom d’équipe de marque), c’est un
véritable état-major.
Le groupe de projet
Enfin on distingue l’instance de travail de la maîtrise d’œuvre,
le groupe de travail. Elle gère et assure l’ensemble des actions
opérationnelles sous la direction du maître d’œuvre.
Le rôle des instances :
Rôle du comité de direction :
Rôle du comité directeur :
· Entériner la désignation du directeur de projet
· Définir les objectifs du projet
Le représentant du maître d’œuvre y a un rôle de rapporteur.
Il se réunit chaque fin de phase ou d’étape importante.
Rôle du comité exécutif :
Il se réunit une fois par mois
Rôle
du comité des utilisateurs :
Un groupe ou comité utilisateur est constitué pour chaque phase
d’étude (schéma directeur, étude préalable, étude détaillé)
Le nombre et la composition des groupes utilisateurs peut évoluer d’une phase à l’autre
Il n’a pas responsabilité au niveau technique, ni au niveau du
pilotage du projet.
Les orientations fonctionnelles importantes doivent être validées
par le comité éxécutif ou le comité directeur.
Rôle du groupe de direction du projet
Il assiste le directeur de projet sur les points suivants :
Rôle du groupe de
projet :
Il assure les taches suivantes :
Le groupe de projet est composé de membres informaticien ou non,
affectés sur le projet à plein temps (cas général) ou à temps partiel. La
composition du groupe de projet peut varier d’une phase à la suivante, en
nombre et en compétence. Dans certains cas, un groupe de projet peut être
organisé en plusieurs équipe qui fonctionnent en parallèle, le groupe de projet
regroupe alors l’ensemble des moyens dédiés au projet.
La maîtrise d’œuvre d’un projet peut être sous-traitée tout en
prévoyant l’intégration de personnels de l’entreprise dans le groupe de projet
afin d’assurer la reprise du système après son installation.
L’appel d’offre ouvert :
Tout candidat peut remettre une offre dès qu’il a connaissance de
l’appel d’offre (presse officielle).
Aucune présélection n’étant faite, contrairement à la procédure
d’appel d’offres restreint, basé sur un appel à candidatures.
Le nombre de candidats peut-être très important.
Il peut y avoir aussi bien 10 réponses que 300, auquel cas, il
faudra prévoir du temps au comité de dépouillement afin de faire la sélection
finale.
L’appel d’offre ouvert se distingue de l’appel d’offres
restreint par le fait que l’entreprise ne sélectionne pas les candidats admis à
répondre.
Cet appel d’offre est porté à la connaissance du
public par une annonce (avis d’appel d’offres) qui sera publiée dans la presse
grand public ou dans la presse spécialisée
BOAMP : Bulletin Officiel des Annonces des
Marchés Publics www.journal-officiel.gouv.fr
JOCE : Journal officiel de la Communautés
Européenne http://europa.eu.int/eur-lex/fr/oj/index.html
Les délais de réponse sont réglementés en fonction du
poids financier du marché (ex 21 jours), ainsi que l’obligation de publier
l’avis d’appel d’offres dans la presse, spécialisée ou non.
Il peut exister un délai d’urgence (ex 15 jours) au
dessus d’un certain seuil financier, le délai minimum de réponse est réglementé
(ex 37 jours) et la publication reste obligatoire. La procédure final de dépouillement elle reste toujours la même.
L’appel d’offre restreint :
Dans cette procédure, ne pourront soumissionner que
les candidats retenus par le comité de dépouillement, suite à un appel à candidatures.
Ce comité devra effectuer une présélection d’une
dizaine de candidats (moins si possible).
Le but de la sélection est de réduire le nombre
d’offre à examiner
Les conditions de recours à un appel d’offre
restreint sont les suivantes :
·
Soit le projet est complexe ou très spécifique et peu
de société sont susceptibles de réaliser le projet
·
Soit il est d’une telle envergure que seules quelques
sociétés possèdent une assise financière, des références similaires et un
nombre conséquents de consultant de haut niveau peuvent se concurrencer sur un
tel projet.
L’appel d’offre restreint est donc précédé d’un appel à
candidature qui a pour but de respecter la libre concurrence
Cas particulier
de l’appel d’offre sur performance Imaginé en 1993 :
Les besoins du maître
d'ouvrage sont exprimés sous forme de résultats vérifiables à atteindre en
laissant le candidat proposer les moyens nécessaires et non plus sous forme de
prestations prédéfinies.
Le but est d’utiliser les capacités de réponses innovantes des entreprises qui vont proposer la réponse technique.
Le recours à cette procédure doit être motivé.
Il
est procédé à un appel d'offres sur performances pour
des motifs d'ordre technique ou financier, lorsque la personne responsable du
marché définit un programme fonctionnel
détaillé, sous la forme d'exigences de résultats vérifiables à atteindre ou de
besoins à satisfaire.
Les
moyens de parvenir à ces résultats ou de répondre à ces besoins sont proposés
par chaque
candidat dans son offre.
Cet
appel d'offres est toujours restreint.
L'appel d'offres sur performances peut porter à la fois sur
l'établissement d'un projet et son
exécution, ou sur l'exécution d'un projet préalablement établi en tout ou
partie.
Les
offres sont examinées et classées par la commission d'appel
d'offres.
Chaque
concurrent est entendu par la commission, dans des conditions de stricte
égalité
définies préalablement.
A
la suite de cette audition, les concurrents peuvent préciser, compléter ou
modifier leur offre.
Les
procédés et les prix proposés par les concurrents ne peuvent être divulgués au
cours de la
discussion.
L'attribution
du marché est prononcée par une décision motivée de la personne responsable du
marché, après que la commission a formulé un avis annexé au procès-verbal.
Le marché négocié (de gré à gré) :
Il en existe de deux types :
Le marché négocié avec compétition
Il s’agit de marchés passés lorsque le recours aux procédures
d’appel d’offres ne peut pas être envisagé.
Cette procédure d’exception est utilisée :
Si le caractère du projet est secret ou relève de la sécurité.
Si le domaine est celui de la recherche
Pour des besoins de la défense nationale (mobilisation état de
guerre
Suite à un appel d’offre infructueux
Si les prestations nécessitent un droit, un brevet ou une licence exclusif
Le marché négocié sans compétition :
Il s’agit de marchés pouvant être passés sans mise en concurrence
préalable lorsque la prestation ne peut être réalisée que par un seul
fournisseur ou par cette société (savoir faire, monopole, etc.).
Le but est de limiter le nombre de candidats potentiels
Dans un premier temps, on adresse
un dossier très léger pour sélectionner moins de 10 personnes.
Il faudra établir un tableau de renseignements afin que le comité
de dépouillement puisse agir rapidement et efficacement.
Puis
en envoie le cahier des charges afin d’établir une « short-list » de
3 à 4 sociétés.
On
laisse généralement un délai de 2 mois pour étudier le cahier des charges et
faire une réponse.
Les
critères de sélection sont les suivants :
La
suite est celle d’un appel d’offre restreint.
Document
contractuel permettant à la maîtrise d’œuvre et d’ouvrage de mesurer l’ampleur
d’un projet et de suivre les différentes étapes de son développement.
Il
faut apporter le plus grand soin à ce document qui sera signé par les 2 parties
de façon contractuelle. Il pourra être illustré par des articles notés de 1 à n
pour plus de clarté.
Mettre
en place une solution informatique rend nécessaire une réflexion préalable
générant un cahier des charges destiné à énoncer les performances de la future
solution, à définir les responsabilités de chaque intervenant, à prévoir les
coûts du projet et à fixer la chronologie des événements.
On évitera donc toute règle pouvant être
floue afin d'éviter les mauvaises interprétations et les litiges.
Faire un brainstorming pour établir une
liste du contenu d’un CDC
La forme n’est pas vraiment importante,
contrairement au fond qui devra contenir chacun
des points suivants :
01 -
présentations des entreprises
02 - analyse
du besoin
03 - analyse
de l'existant du SI du MOA
04 -
définition des objectifs du projet
05 -
performances à atteindre
06 - ensemble
des fonctionnalités attendues
07 - noms
des personnes des équipes du projet ainsi que leur fonction (
+ sous-traitants ), calendrier des vacances…
08 - limites
techniques (et ou) financières du futur système
09 -
planning des réunions (MOA / MOE)
10 - gestion
/ traitement des risques
11 - mise en
place d'une structure de communication (cahier rouge...)
12 -
traitement des demandes de modification (comment on gère); rappel (par contrat)
à MOA des demandes de récupération, etc... => négociation
financière ou report des délais !
12 bis -
planning de récupération des données
13 -
découpage en phases du projet
14 - spécification techniques détaillées
15 - charte
graphique
16 -
ergonomie
17 - ressources matérielles et logicielles
utilisées pour développer le projet
18 - analyse
MERISE /UML
19 - type
d'architecture du système
20 - modes
de sauvegarde
21 -
prototypage et maquettage (ou quoi comment...)
22 - outils
de gestion de projet
23 - dates tests et déploiement
24 -
récupération des données (migration); jalon de vérification de récupération
(client laxiste la plupart du temps) => attention au chemin critique
25 -
garanties => rassure le client (plutôt phases en amont du CDC)
26 -
documentation du futur système (utilisateur)
27 -
formation des utilisateurs
28 -
traduction du projet (ANG, ALL,ESP…) ; outils de
référencement, FAI, statistiques, mesures d'audience,...
29 - clauses
juridiques, confidentialités administratives
30 -
définition de la maintenance (limites, nom du technicien,...)
31 - PAQ en
interne par rapport au projet + qualité/performance à atteindre
32 -
instances de décision et d'arbitrage
33 -
garanties du projet (technique, durée)
34 - date
début et fin de projet
35 -
échéancier des paiements
36 -
pénalités de retard (si gros projet)
37 - signatures
des parties
L'étude
concurrentielle ne fait pas partie du CDC.
S’il vous
manque des connaissances dans un domaine, il faut faire appel à un
sous-traitant (expert technique, avocat...)
La
partie suivante jusqu'à la page 32 (tableau) est donnée à titre indicatif,
c’est une autre approche du cahier des charges.
Les phases majeures sont :
- étude des besoins
- recensement de l’existant
- analyse fonctionnelle (CDCF)
- rédaction du cahier des charges
Cette
phase de réflexion qui engage utilisateurs, maître d’œuvre interne et
sous-traitant est menée par ou en collaboration avec les directions
informatiques. Cela garantit une cohérence des solutions informatiques au sein
de l’entreprise.
Tout d'abord, il convient de rappeler que la réussite d'un projet
passera impérativement par la définition écrite, détaillée, précise, exhaustive
et évaluable:
Dans le cadre de la réalisation d'un projet, le cahier des charges
n'est qu'une étape dans le processus suivant:
2 points de vue différents peuvent être envisagés:
Dans la pratique, le cahier de charges sera souvent un mélange de ces
deux approches,
le choix s'effectuant selon les besoins, l'état de connaissance des solutions
potentielles, le niveau et la quantité de compétences disponibles dans
l'entreprise pour le rédiger et analyser les offres.
Dans quel contexte le cahier des charges est-il établi et quels sont
ces objectifs.
La réponse à ces questions essentielles passera par la définition des
éléments suivants:
Les processus
informatiques et non informatiques existants, ainsi que les processus à
interfacer
seront décrits:
Ces
spécifications décriront notamment:
Ces
spécifications définiront ou préciseront les choix suivants:
Cette partie
concerne tout d'abord la liste des contraintes imposées par le demandeur.
Il peut s'agir de:
Par ailleurs, les
points suivants seront clairement définis:
Les
spécifications administratives permettent de préciser les points suivants:
La méthode
d'analyse et les critères d'évaluation doivent être définis avant l'émission du
cahier des charges afin de s'assurer que les éléments requis pour l'évaluation
se trouvent effectivement dans les offres.
Ces critères
d'évaluation globaux peuvent être mentionnés sans détail dans le cahier des
charges en reprenant l'ordre d'importance. Voici un exemple de critères
d'évaluation:
Sur la base des
éléments définis dans les spécifications d'évaluation du cahier des charges, il
conviendra d'évaluer les réponses. Cette évaluation sera abordée sous différents
angles.
Différents
angles d'analyse seront utilisés:
Elle se fera en
fonction:
Une évaluation
globale unique est intéressante pour évaluer l'offre mais aussi pour comparer
les offres entre elles. Une pratique très simple d'évaluation est d'attribuer une cote à chaque
élément évalué (par exemple : 7/10, 5/10,..), de les additionner
(éventuellement pondérées en fonction de l'importance relative de l'élément
dans le projet) et d'en faire la moyenne.
Schéma
type d’étude préalable |
www |
Définition
du périmètre du projet |
-
Positionnement du projet |
Etude préalable |
www |
Etude
de l’existant |
-
Typologie du fonds iconographique |
Analyse
fonctionnelle |
-
Définition de la chaîne de l’image |
Cahier
des charges |
-
Base de données documentaire - définition |
Etude
des coûts |
WWWW |
La
concurrence étant féroce, rien ne vous permet de penser que votre seule
réputation suffira à conserver un marché ou en garantir un nouveau. Il
conviendra donc de présenter au mieux la réponse à un appel d’offre.
Liste des documents :
Indication des prix :
Expédition de l’offre :
Ces lettre seront ouvertes par un comité
d’ouverture des plis qui enregistrera scrupuleusement l’ordre, et l’heure
d’arrivée de ces lettres ainsi que les coordonnées des expéditeurs.
Cette procédure légale permet de se prémunir en cas de contestation ultérieures.
Il est préférable d’envoyer le dossier en recommandé avec accusé
de réception
Attention aux coursiers et taxis, à une minute près, il peut être
trop tard.
Contenu de l’offre
Si le CDC contient un canevas de réponse, il y aura lieu de s’y
tenir
Il est recommandé dans ce cas de ne pas tenter d’imposer sa
méthode
Présentation de l’offre :
Généralement, les bonnes offres devraient proposer un bref résumé
de présentation (moins de 10 pages) contenant les éléments suivants :
Ø Notoriété
de votre société
Ø Habilitation
en matière de sécurité, de qualité, etc.…
Ø Connaissance
du domaine, capacité d’expertise.
Ø Compétences
techniques
Ø Respect
des normes, PAQ
Ce document devra être correctement relié car il donne la 1ère
image de votre société.
Il sera visé avant expédition par le responsable de la MOE
Sommaire type :
Si aucun canevas de réponse n’est exigé dans le CDC, vous pouvez
vous inspirer de celui-ci.
Distribuer la photocopie
du sommaire
Ce sommaire sera bien évidemment à adapter à chaque projet
Intro :
Il
doit être composé dès l’envoi du CDC (au début du lancement de l’appel
d’offres) ou au plus tard avant réception des premières réponses.
Il
est composé de membre de la maîtrise d’ouvrage, assisté éventuellement de
membre de la maîtrise œuvre ainsi que d’experts (en fonction des besoins).
Sélection des offres
En partant des tableaux (ci-joint) reçues suite à l’appel d’offres
ou l’appel à candidature, vous pourrez éliminer :
Les grilles de dépouillement
Elles peuvent être incérée dans le dossier d‘appel d’offre, cela
permet de comparer rapidement et efficacement les soumissionnaires.
Il est à noter que votre CDC doit être le moins vague possible
afin de pouvoir tirer pleinement partie de ces grilles.
Insérer les
tableaux : 2 pages
Tableaux de synthèse
Ces tableaux montrent une proposition de synthèse des réponses des
soumissionnaires afin de vous aider à les classer.
Il est à noter que les coefficients sont modifiables.
Insérer les
tableaux
Les types de prestations :
Régie :
Forfaits :
·
Prendre en charge tout ou partie
d'un projet d'une société cliente en s'engagent à la fois sur plan du coût, des
délais et de la qualité.
Définition de la qualité
Ensemble des propriétés et caractéristiques d'un produit ou service qui lui confère l'aptitude à satisfaire les besoins exprimés ou implicite de l’utilisateur (AFNOR : NF X50-120)
Définition
de la qualité
Ce plan d’assurance qualité est un document (qui peut être contractuel)décrit les engagements respectifs de la maîtrise d’œuvre d’ouvrage et de la maîtrise d’ouvrage. Il permet au projet de se dérouler dans des conditions optimales .
La démarche qualité doit être continue tout au long du cycle de vie du produit et non pas uniquement concentrée au moment des tests de développement.
On distingue des facteurs :
· De niveau conceptuel, associés à l’adéquation de l’application à ce pour quoi elle est conçue (pertinence, conformité)
· Associés à la présence et au respect des méthodes, standards, normes, procédures, plan de documentation et style de programmation.
· Associées aux caractéristique techniques de l’application développée : maintenabilité, évolutivité, portabilité.
· Associé aux modalités d’emploi de l’application : commodité, fiabilité, performance, sécurité
· D’ordre économique : économies, efficacité, rapidité d’obtention (TRI à comparer avec le risque d’obsolescence du besoin).
Le contenu du PAQ
Le plan d’assurance qualité comprend :
Voici le détail de ces plans
Le plan des phases du PAQ
Consiste à définir l’effort de développement d’un projet en terme
de phases.
Identification
des phases :
Définition des besoins
·
Analyser le problème
·
Planifier de façon détaillée le projet
·
Définir les procédures et critères de
recette…
·
Gérer les procédures de modifications
·
Mettre
en place les outils et les RH
·
Prévoir
la formation des développeurs…
Préparation
·
Préparer
les tests détaillés du système, de la recette, sur site et la formation des
utilisateurs
·
Préparer
l’installation et l’exploitation
·
Rédiger
la documentation des utilisateurs
·
Préparer
et effectuer la formation des utilisateurs
·
Faire
une liste des critères vérifiables pour la recette
·
Réaffecter
les RH
La
recette
·
Effectuer
les tests préparés à la phase précédente (MOE/MOA)
·
Vérifier
la conformité avec le CDC sur chaque point
Installation
et exploitation
·
Définir
l’aide à l’installation
·
Définir
l’aide à l’exploitation
Le plan d’organisation
Ce plan consiste à définir l’organisation et les responsabilités
de chacun :
Structure et responsabilités
Groupe d’analyse et groupe de conception
·
Contrôle des données
·
Contrôle des modifications de programme
·
Ecriture de la documentation des
utilisateurs
·
Ecriture des spécifications du problème
·
Inspection du codage des programmes
·
Simulation, modélisation, prototypage
Groupe de programmation
·
Conception détaillé des programmes
·
Documentation descriptive des programmes
·
Elaboration des tests unitaires
·
Procéder aux tests d’intégration
Groupe de test
·
Choix des outils de test et mise en
place
·
Création d’une librairie de tests
·
Création des spécifications des tests
sur site de test
·
Planification et exécution des tests
·
Validation des étapes de test
·
Analyse des résultats des tests
·
Rédaction d’un document de synthèse des
tests
·
Retour sur expérience de la pertinence
des procédures
L’organisation du plan d’organisation respectera le découpage en
phase du projet.
Le plan des tests
Ce plan consiste à définir les outils, les procédures et les
responsabilités des tests
Au niveau des tests d’intégration, sur site et de la recette, il
faudra veiller aux points suivants :
Le plan des modifications
Ce plan consiste à prendre en compte, accepter
ou non et suivre les demandes de modifications.
Proposition de demande
Etude d’impact de la modification
Type de modifications
Commission des modifications
Type de recommandation émises
Implémentation de la modification
Le plan de documentation
Ce plan consiste à définir les procédures nécessaires à la
production de la documentation (liste descriptive des divers documents de tout
le projet.
Procédure de publication
Type de documents de projet
Le plan de formation
Ce plan consiste à définir les responsabilités du projet en
matière de formation interne (développeurs) et/ou externes (client).
Formation des développeurs
Formation technique spécialisée
·
Langages de programmations, réseaux, OS,
AGL….
Formation non technique
·
Méthodes de gestion d’encadrement
·
Méthodes de communication
·
Méthodes de gestion de projet
·
Procédures administratives
·
Langues étrangères
·
Normes…
Formation des utilisateurs
·
Formation à l’installation, au
paramétrage et à utilisation du système
Ressources
Pour chacune des formations
dispensées :
·
Faire un planning (MS Project par
exemple)
·
Définir les besoins en formateurs ainsi
que les matériels
·
Définir l’environnement et le nombre de
personne à former
·
Créer un fichier de suivi des formations
par personne
Le plan d’installation
Ce plan consiste à définir les responsabilités de l’utilisateurs final en matière d’installation et
d’exploitation du SI.
Installation
Introduction des données
Environnement multisites
Exploitation
Le plan des moyens
Ce plan consiste à effectuer une synthèse des estimations ainsi
qu’un planning de livraison des différents éléments de la fourniture.
Charge en ressources humaines
Ressources machine
Autres ressources
Planning de livraison des éléments
Le plan des rapports
Ce plan consiste à formaliser l’adéquation entre le prévisionnel
et le réel.
Rapports internes (MOE)
Rapports externes (MOA)
Autres rapports et comptes – rendus (MOE / MOA)
Pour l’ensemble de ces rapports, vous mettez en évidence les
problèmes rencontrés ainsi que les actions correctrices.
Conclusion
De part son contenu, le PAQ est un document qui est une référence
dynamique durant le déroulement du projet.
Il peut donc s’enrichir progressivement selon les phases et être
modifié si les besoin du client évoluent.
Il constitue néanmoins un cadre stable.
La normalisation de la qualité
AFNOR est le membre français de l'ISO et assume les
responsabilités attribuées à la France à ce titre.
Par exemple : NF X50-120 (sept 87) définit le vocabulaire
qualité et les termes anglais correspondants.
·
Une
association
·
Deux filiales à vocation commerciale.
·
Création : 1926
·
Elle est reconnue d'utilité publique et est placée
sous la tutelle du ministère chargé de
l'industrie.
AFNOR offre un éventail complet de services autour
de quatre grands métiers.
La normalisation :
Elaborer les référentiels demandés par les acteurs
économiques.
Développement stratégique et commercial, en leur facilitant l'
accès au processus de normalisation, à l' information et en assurant des
services d' accompagnement.
L'édition et la diffusion de produits d'information :
Aider les acteurs à accéder aux référentiels
normatifs.
La formation et le conseil :
Aider les acteurs à appliquer les
référentiels normatifs.
La certification :
Proposer une offre de certification large et
reconnue.
L’AFAQ :
Association
Française de l'Assurance Qualité. Si vous voulez une certification ISO 9000 (ou ses petites
soeurs), c'est l'un des organismes auxquels vous pouvez vous adresser en
France.
CEN
Comité
européen de normalisation
Certains appels d’offres, notamment communautaires exigent le
respect des normes de l’union européenne
Le sigle est :
L’ISO
International Standard Organization
L'organisation internationale de normalisation (ISO) est une fédération mondiale d'organismes nationaux de normalisation de quelque 145 pays, à raison d'un organisme par pays. L'ISO est une organisation non gouvernementale, créée en 1947. Elle a pour mission de favoriser le développement de la normalisation et des activités dans le monde. Le but étant de faciliter les échanges de biens et de services et de développer la coopération dans les domaines intellectuel, scientifique, technique et économique. Les travaux de l'ISO aboutissent à des accords internationaux qui sont publiés sous la forme de Normes internationales.
La norme ISO 9001 v 2000
Depuis le 15/12/2000 on ne parle plus que d’ISO 9001 version
2000, il y a donc eu disparition de la 9002 et 9003 (1994)
Pour info :
La 9002 (1994) s’intéressait à la conception et au produit final.
La 9003 (1994)
s’intéressait uniquement au produit final.
L’ISO comporte à ce jour plus de 13 700 Normes.
Les entreprises qui étaient ISO 9002 ou 9003 (1994) doivent se faire
certifier 9001v 2000 avant le 14/12/03 sous peine de voir disparaître leur
normalisation.
Le document le plus important dans une entreprise concernant sa
certification est : « le manuel qualité ».
La norme ISO 10006
Elle s’intitule : « Managment de la qualité » et se
décline à travers 10 familles de processus.
C’est cette norme qui nous intéressera plus particulièrement en
gestion de projet.
1. Processus
stratégiques
·
Préciser les orientations du projet et organiser la réalisation
des autres processus du projet
2. Processus
de management de la coordination
·
Evaluer les exigences du client et des autres parties prenantes,
préparer un plan de projet et mettre en route les autres processus.
·
Gérer les interactions au cours du projet
·
Anticiper les modifications et les gérer sur la totalité des
processus
·
Clore les processus et obtenir un retour d'information (retour sur
expérience)
3. Processus
relatifs au contenu du projet
·
Définir les grandes lignes des fonctions du produit du projet
·
Consigner par écrit les caractéristiques du produit dans des
termes mesurables et en assurer la maîtrise.
·
Identifier et consigner par écrit les activités et les étapes
nécessaires à la réalisation des objectifs du projet.
·
Maîtriser les travaux effectivement réalises dans le cadre du
projet.
4. Processus
relatifs aux délais
·
Identifier les inter-relations, les interactions logiques ainsi
que les liaisons entre les activités du projet.
·
Estimer la durée de chaque activité en relation avec les
conditions spécifiques et les ressources nécessaires.
·
Mettre en relation les objectifs de délais, les liaisons entre
activités et leurs durées dans le cadre de l'élaboration des plannings généraux
et détailles.
·
Maîtriser la réalisation des activités du projet, pour confirmer
le planning ou pour prendre les mesures appropries
permettant de rattraper les retards.
5. Processus
relatifs aux coûts
·
Procéder à des estimations de coût concernant le projet.
·
Utiliser les résultats de l'estimation des coûts pour élaborer le
budget du projet.
·
Maîtriser les coûts et les écarts par rapport au budget.
6. Processus
relatifs aux ressources
·
Identifier, estimer, ordonnancer et allouer les ressources
adéquates.
·
Comparer le montant réel utilise avec le plan des ressources et
prendre des mesures s'il y a lieu.
7. Processus
relatifs au personnel
·
Définir une structure organisationnelle conçue pour s'adapter aux
besoins du projet, ce qui comprend l'identification des rôles au sein du projet
ainsi que la définition de l'autorité et des responsabilités.
·
Sélectionner et affecter le personnel en nombre suffisant, dote
des compétences appropries pour s'adapter aux besoins du projet.
·
Développer les compétences individuelles et collectives ainsi que
la capacité â améliorer les résultats du projet.
8. Processus
relatifs à la communication
·
Préparer les systèmes d'information et de communication du projet.
·
Diffuser l'information nécessaire aux membres de l'organisme en
charge du projet et aux autres parties prenantes concernées.
·
Maîtriser la communication conformément au système de
communication tel que planifié.
9. Processus
relatifs aux risques
·
Déterminer les risques inhérents au projet.
·
Evaluer la probabilité d'occurrence des risques et leur impact sur
le projet.
·
Elaborer des plans en vue de faire face aux risques.
·
Mettre en oeuvre et tenir à jour les plans relatifs aux
risques.
TD gestion de projet pour le 2ème partiel.
Objectif : Rédaction d’un
document de synthèse (20 à 30 pages) en vue de la planification de la version 2
du portail de l’EPSI