1) Définition d’un projet
Un projet, ce sont des objectifs
à réaliser par des acteurs, dans un contexte précis, dans un délai donné,
avec des moyens définis nécessitant l’utilisation d’une démarche et d’outils
appropriés. C’est donc l’image d’une situation, d’un état que l’on pense atteindre.
acteur : maître d’œuvre,
maître d’ouvrage.
délai : projet borné dans
le temps
moyens : argent, matériel
démarche : méthode en conduite
de projet (merise)
outils : outil de gestion
de projet : ms project (PERT/GANT) – GANT permet davantage de communiquer
avec le client.
La gestion de projet, c’est ce qu’on aimerait voir arriver.
Merise : Enjeux de la conduite de projet
Ensemble des facteurs qui plantent un projet (techniques, financiers, humains)
— mauvaise analyse du besoin
— manque de communication / mauvaises relations
— mauvaise estimation du coût d’un projet
— manque de compétences techniques
— mauvaise répartition des tâches (Ressources Humaines)
— manque de démarches
— mauvaise estimation des délais
— chef de projet sous-qualifié
— manque de clauses juridiques
— manque de motivation
— moyens logiciels & matériels sous-évalués
— mauvaise qualité de développement
— pannes matérielles
— mauvaise sélection d’offres
— problème de sous-traitance
— disponibilité ressources humaines
— dispersion sur d’autres projets
— modifications intempestives du client
— mauvaise définition du rôle des acteurs du projet
— rétentions d’informations
— règlement de compte / jalousies
— indétermination du décideur financier
— vouloir faire plaisir à tout prix
— glissement non maîtrisé à temps (dépassement du temps accordé à une
tâche)
— chemin critique non optimisé (=> modification de la date de fin de
projet)
— manque de réunions de validation avec les maîtres d’œuvre et maître
d’ouvrage
— manque de date de validation des phases et des paiements
— manque de précision des règles de gestion (floues et instables)
— obsolescence du besoin à court et long terme
— cahier des charges (CDC) incomplet
— pas de documents
— manque d’expérience (allonge la durée du projet)
— oubli des charges (pot, resto, fournitures, télécom…)
| Maîtrise | |
| œuvre |
ouvrage |
| chef de projet (oui mais) |
client |
| réalisateur | |
Système d’information SI : le SI est le véhicule de la communication dans l’entreprise. Cette communication possède un langage dont les mots sont les données. On informatise bien ce qui marche bien.
22/10/02
Taille d’un projet >> selon
la charge de travail hommes
Charge : durée fixe, charge
de travail en fonction des ressources humaines.
Petit projet >> moins de
30 mois hommes
Moyen projet >> 30 à 100
mois hommes
Grand projet >> 100 à 1 000
mois hommes
Très grand projet >> plus
de 1 000 mois hommes
Cycle de vie
Les organismes normatifs (AFNOR) proposent un découpage du cycle de développement
d’un projet en 5 phases.
Ø étude préalable
Ø conception détaillée
Ø réalisation
Ø mise en œuvre
Ø évaluation
Tout projet doit être découpé en phases. Auparavant, phase de schéma directeur (stratégique / opérationnel).
Schéma directeur
Etude de faisabilité
Planification, CDC
Conception fonctionnelle
Conception détaillée
Codage, tests unitaires
Intégration et tests
Mise en œuvre
Exploitation maintenance
Le Plan d’Assurance Qualité vérifie
que ce qui a été décidé au début est bien développé.
A mettre dès le départ !
Schéma directeur stratégique
obj : en accord avec la stratégie de l’entreprise,
définir une politique d’utilisation des technologies et des modes d’org° de
l’information pour servir de support au dvt du système d’information.
phases :
- initialisation : implique les responsables du projet
- identification des besoins : interviews, création MCD
- définition des systèmes cibles : MCD et MCT futurs
- définition des plans d’action : estimation des charges, du calendrier et
du coût du projet
- approbation, diffusion : PAQ et signature des grands décideurs
Schéma directeur opérationnel
obj : bâtir un scénario global d’évolution de
systèmes d’information (SI) de l’entreprise.
phases : à peu près les mêmes étapes
Etude de faisabilité ou d’opportunité
obj : préciser et s’assurer de ce qui justifie
le lancement du projet. nom : kick-off
actions :
- valider l’architecture du système et la répartition matérielle / logicielle
- définition des phases principales du cycle de développement du projet (point
de contrôle ou jalons ou
miles stones ou événements)
phases :
- initialisation : implication des responsables, évaluation charges et délais,
composition de l’équipe, choix des outils de suivi de projet
- audit du système existant :
obj : étudier et contrôler un SI et proposer
des versions correctrices.
- définition du projet : définir les règles de gestion, indication du rôle
des acteurs, déf° du champ de l’étude, approbation hiérarchique
- élaboration du CDC
- description de l’existant : recenser les documents, conduire les entretiens,
graphe des flux, circulation des docs
- modélisation de l’existant : MCT
- critique de l’existant : diagnostic de la situation en termes organisationnel,
fonctionnel, plus bilan par poste de travail, document « bilan de l’existant »
- spécifications du futur système : analyse des entretiens et du bilan de
l’existant, définition des nouvelles règles de gestion
- bilan de l’étude préalable : rédaction d’un document final « définition
de besoins du système » : calendrier du projet, date de fin.
Conception détaillée
obj : produire des spécifications détaillées
et exhaustives des applications à effectuer et à mettre en œuvre.
actions :
- vérification de la conception du projet : hiérarchie des composants du programme,
interface avec les données, contrôle des unités de réalisation (déf° : fonction
unique clairement définie pouvant être développée par un programmeur entre
100 et 300 lignes de code), structure logique et physique des données, prévision
des ressources de traitements nécessaires, vérification de la cohérence de
la faisabilité
- identification des options techniques susceptibles d’influencer les coûts
et délais de réalisation du projet, et de risques,
- identification des impacts des solutions sur le futur SI
- description des traitements automatisés : maquettage des écrans IHM (définir
charte graphique dans CDC), description détaillée des règles de contrôle,
des règles et algorithmes de calcul, la taille, le mode d’appel, sortie en
cas d’erreur, étudier la migration du système actuel vers le système futur,
planifier travaux de tests, d’intégration, de réalisation et de mise en œuvre,
approbation du plan des tests et de recettes par hiérarchie et client (borner
PAQ).
Suivant le projet, on peut avoir une version provisoire des manuels d’emploi.
- maquettage : présentation
de l’enchaînement des images, sur un autre logiciel
- prototypage : sur même logiciel
que logiciel final, non 100% fonctionnel
phases :
- initialisation : mise en place du projet dans lequel on va évaluer les charges
et des délais, mise en place de la structure : qui fait quoi ? ; formations
pour le personnel
- définition du contexte : mise en place du projet, définir les contraintes
de conception (réseau), choix des architectures pour développer le projet
(matérielle et logicielle) côté client, détermination approximative de l’environnement
matériel côté maîtrise d’œuvre
- spécifications externes (document) : préciser la modélisation conceptuelle,
validation des MCD-MCT futurs ; préciser la modélisation organisationnelle,
validation du MOT futur ; découpage du projet en unités fonctionnelles ; les
limites des unités fonctionnelles ; description des postes de travail, procédures
des connexion et de sécurité ; description des besoins, définir les besoins
en matière de transmission des données ie typologie, topologie des réseaux,
évaluer les attentes, les réponses, la charge maximale…
- définitions des unités fonctionnelles : définir les E/S, la répartition
Homme/Machine de chaque tâche, les pages écran, l’aide en ligne ; décrire
les règles de gestion et de calcul pour chaque unité fonctionnelle.
- définition des dépôts de données : optimisation du MLD (définition du mode
de stockage des données) ; préciser les procédures garantissant la sécurité,
ayant attrait à la modification de données
- plan de migration, de transition, de conversion, d’installations, de recettes :
définir les critères de recettes lors des tests de recette (va : vérification
d’aptitude et vsr : vérif de service régulier) ; préciser les seuil en-dessous
desquels la recette ne sera pas prononcée ; PAQ ; Plan de transition, de migration,
de conversion : préciser les étapes du premier système vers le nouveau ; plan
d’installation : définir l’implémentation du nouveau système en terme de durée.
- Bilan du plan détaillé : « spécifications fonctionnelles du système » :
dossier de spécifications fonctionnelles du nouveau système, approbation
- établissement du calendrier et évaluation de la réalisation : qui fait quoi,
quand et en combien de temps ?
05/11/02
La réalisation
Cette phase débute par la réalisation du CDC et se termine par le produit
réalisé. Il y a 3 étapes principales :
- la préparation
- l’exécution
- la validation
1- La préparation
Planification des tâches, définition du pgm & mobilisation des ressources
(sens large : ressources humaines, matérielles,…)
- BFR Besoin en Fonds de Roulement utile lors de l’estimation des coûts -
Si besoin, planifier des formations. Plus rentable sur des gros projets, de
2-3 jours à 1 semaine. Vérifier la mise en place des outils de gestion de
projets (MS Project).
2- L’exécution
Cette étape consiste à construire le produit fini qui répondra aux objectifs
décrits dans le CDC. Cette phase est vraiment basée sur la communication.
Tout le travail consiste à créer des passerelles de communication afin que
chacun sache ce qu’il a à faire et s’il l’a bien fait.
Art = cohabitation de techniciens ! Penser à revoir les clients, à l’instar
des concertations avec son équipe.
3- La validation
Cette étape permet de s’assurer de la confirmité de la réalisation par rapport
aux prévisions. Intervention PAQ, batterie de tests, référencement au CDC.
Faire attention aux zones floues du CDC, car le but de la boîte est de payer
le moins cher possible. Certaines sociétés font sous-traiter les phases de
tests. Impliquer le groupe utilisateurs pour les phases de tests, pas en pré-validation,
mais après, pour la validation.
La mise en œuvre
Le produit est fini. Il y a encore à faire ! La phase débute par la réception
du produit du projet et se termine par la rédaction du Procès Verbal de réception
pour les bénéficiaires de ce dernier.
Marque l’achèvement des travaux.
En interne, une réunion permet de tirer les leçons de ce qu’il s’est passé
– debriefing avec principaux acteurs du projet pour capitaliser l’expérience
(très important !). Permet d’éviter les erreurs pour la fois suivante.
1- Le test sur Site Pilote
Peut avoir lieu dans la boîte. Le mieux est de le faire chez le client, sur
un petit nombre de postes. Permet d’éviter des incompatibilités d’OS,… Il
permet d’évaluer en situation la performance du résultat du projet et d’effectuer
les ajustements nécessaires (favorisant le confort des utilisateurs par exemple)
C’est le dernier grand test devant être exhaustif, qui implique les utilisateurs,
pour faire remonter les informations. Prévoir du personnel pour pouvoir former
les utilisateurs ou bien créer une documentation papier.
2- Le déploiement
Il n’intervient qu’après les résultats et la signature de la validité du test
sur le site pilote. Cette signature doit engager toutes les parties prenantes.
(la recette – le recettage : signature, on ne touche plus au code, le produit
est livré, chèque) Déf° : le déploiement consiste à installer dans chacun
des sites concernés l’outil, l’organisation, les règles de gestion etc. Aspect
technique, aspect humain, aspect procédure (référentiel).
3- L’assistance utilisateur (hotline)
Moyen commercial de gagner de l’argent. C’est un sous-projet à mettre en place !
L’évaluation / Exploitation
Cette phase d’exploitation débute après la qualification du produit par la maîtrise d’ouvrage et se termine par la rédaction du bilan final. Cette phase clôture définitivement le projet. On reste en contact avec le client pour voir comment le produit évolue. Façon d’identifier s’il a besoin d’une mise à jour.
1 – Les outils de pilotage, de contrôle interne et
d’assurance qualité
Le but est d’obtenir durablement le niveau de qualité attendu au départ.
1) les outils de pilotage sont des indicateurs de contrôle de régulation en
cas de dysfonctionnement.
2) un système de contrôle interne garantissant la sécurité des opérations
ou traitements.
3) un système d’assurance qualité favorisant l’évolutivité du produit.
2 – Le bilan du projet - debriefing
Il ne s’agit pas d’une auto-critique mais de capitaliser l’expérience vécue.
Faire la liste de tous les aléas non prévus que l’on a rencontrés. Faire la
liste des trucs et astuces qui ont permis de résoudre les problèmes. Votre
valeur augmente selon votre capacité à faire gagner de l’argent au patron ;)
Perdre de l’argent peut être une manière conccurentielle de faire vivre l’entreprise !
3 – Le retour sur expérience
Le retour, le partage d’expérience est la première des causes de réussite
d’un projet ! On court à la cata si l’on ne partage pas l’expérience !
— Les outils de gestion de projet
— Les produits compatibles PC
>> CA (Computer Associate) : Super Projet,
version standard et web
Ils sont tous multi-projet, représentation graphique des ressoures, dates,
tâches et comptes…
Ils sont tous dynamiques, basés sur PERT et GANTT.
>> PSN en v8 (éditeur : Scitor Corp)
>> MS Project : de très loin le plus utilisé ;
prise en main facile ; même interface qu’Office ; vendu avec Central Project,
serveur extension web, permet de communiquer avec le client (Central Project)
— Les produits compatibles MAC
>> MAC Project (Claris Corp)
>> MS Project : rigoureusement la même interface,
vendu avec Central Project, extension web, MS Project se base principalement
sur GANTT.
PERT Program Evaluation and Report Technic
= technique d’établissement et de remise à jour des programmes.
Cette méthode est plus récente que le GANTT (1958 par US Navy). Programme
Polaris en pleine guerre froide, pour avoir des missiles balistiques intercontinentaux.
D’après eux, ils ont gagné bcp de temps grâce à cette méthode. Elle n’utilise
que des liens directs fin à début
non explicites, exprimés implicitement dans des états et représentés graphiquement
par un diagramme fléché. PERT est donc une représentation graphique de l’organigramme
des tâches du projet, sous forme d’un réseau avec indication des dépendances
entre tâches, des durées et des dates de réalisation.
Le chemin critique peut être mis en évidence avec cette représentation. Il
dépend surtout du temps, et c’est ce qu’on a le plus de mal à représenter
dans PERT.
GANTT Henri Laurence Gantt (1861 – 1919) -
collègue de Taylor. Invente la représentation graphique du planning des tâches
sous forme de barres horizontales dont la longueur indique la durée et le
positionnement la date de réalisation. Les dépendances entre tâches ainsi
que le chemin critique peuvent être mis en évidence. Le diagramme de Gantt
permet donc de visualiser rapidement et facilement le déroulement du projet,
ainsi que de prévoir suffisamment à l’avance les actions à penser ou à faire.
On pourra aussi gérer plus facilement les conflits de ressources (RH, matériel)
et les éventuels retards en visualisant l’impact de ceux-ci sur le déroulement
du projet. De plus, le diagramme de Gantt est un bon outil de communication
avec les différents acteurs du projet. On écrit de haut en bas. Donner la
date de début du projet !
4 types de liens
FD : fin à début
DD : début à début
FF : fin à fin
DF : début à fin
Pondérés avec la notion de retard
Marge libre : marge entre
deux tâches consécutives.
Marge totale : somme des marges
jusqu’à ce que celle-ci soit sur le chemin critique. Somme des marges libres.
Chemin critique : Une tâche
se trouve sur le chemin critique si la modification de sa date de fin entraîne
la modification de la date du projet. (Marge totale est nulle.)
exercice
8 heures par jour sur 5 jours par semaine
personne ne travaille le WE & jours fériés : 25 décembre et 1er janvier.
n° tâche – nom tâche ; charge ; RH => nombre heures/jours
01 – Réunion de kick-off ; 4heures / homme ;
les responsables => 4 heures 0/0
02 – Ecrire le scénario ; 30 j / h ; 2 => 15
jours 0/0
03 – Valider le scénario ; 1 h / h ; 1 => jalon 0
4a – Faire le casting ; 40 j / h ; 4 => 10 jours
0/0
4b – Trouver l’ensemble de l’équipe technique ; 14 j / h ; 2 => 7 jours 3/3
05 – Récupérer la bande son ; 1 h / h ; 1 => jalon 9/9
06 – Trouver le lieu de tournage ; 6 j / h ; 1 => 6 jours 2/2
07 - Faire le tournage ; 3 j ; xxx => 3 jours
0/0
08 – Trouver un réseau de distribution ; 20 j / h ; 4 => 5 jours 1/1
9a – Monter le clip ; 40 j / h ; 8 => 5 jours
0/0
9b – Faire les jaquettes ; 1 j / h ; 0,5 => 2 jours 4/4
10 – Débriefing avec toute l’équipe ; 4 h / h ;
tous => 4 heures 0/0
En rouge : chemin critique
ML/MT : marge libre / marge totale
Si la marge libre suit un chemin critique, la marge libre est automatiquement
égale à la marge totale.
19/11/02
Découpage d’un projet
Il ne s’agit pas du découpage par rapport à MERISE. Il s’agit de voir comment découper un projet concrètement
1 - selon le cycle de développement, en phases
mais aussi plus finement en étapes, de tâches.
2 - selon des critères fonctionnels, techniques ou
budgétaires, en tranches ou en sous-projets. De plus en plus on se
rend compte que le prototypage est important (IHM). On a envie de choses à
la fois belles et fonctionnelles ; on implique donc fortement l’utilisateur
final, à tel point qu’on fait du prototypage un sous-projet.
3 – selon un lotissement contractuel, les projets
sont découpés en lots (cas de la sous-traitance). Au final, ça revient presque
toujours au même.
Phase : c’est un ensemble
de travaux répondant à un objectif commun dont l’exécution est décidée globalement
et dont les résultats doivent être validés avant d’entamer d’autres travaux.
(exe : méthode MERISE : 5 ou 6 phases) ie à la fin de chaque phase, on a des
jalons de validation permettant de créer un lien de fin à début, et un chemin
critique sur une phase. Dans la théorie, deux phases s’enchainent, mais dans
la pratique, elles peuvent être séparées par une ou deux semaines, le temps
de trouver une date pour la validation avec le client.
Etape : cela correspond à la fourniture d’un résultat intermédiaire ou livrable. Fourniture d’un résultat au client.
Tâche : cela correspond à une description
plus fine de ce qu’il faut faire pour parvenir à ces résultats intermédiaires
ou livrables ; c’est ce niveau qui est le plus intéressant en gestion
de projet. Il faut veiller à ne pas tomber dans le ridicule en détaillant
tout.
Comment fait-on pour estimer une tâche ?
On essaye d’estimer une tâche pour plus tard. Comment être le plus juste possible :
- l’expérience personnelle : on évalue de plus en plus précisément (« retour
sur expérience » avec ms Project - remarque)
- l’équipe elle-même : demande individuelle puis mise en commun ou demande
en groupe avec explications. (Perdre du temps pour en gagner plus tard - écouter
les gens, surtout les extrêmes – préciser si l’équipe parle en charge ou une
durée)
- mettre un coefficient de marge : il faut toujours le mettre (1.5 à 2.5).
La marge d’erreur doit être proportionnelle à l’estimation des risques.
Méthodes pour booster son équipe :
- primes
- suivi du projet (ms project) pratiquement quotidien permet d’éviter le dérapage
- salle de détente, journées de cohésion, galette des rois, pots de naissance…
Les 3 axes de la gestion de projet :
- technique
- financière
- humaine
Ne pas faire de soutenance sans ces 3 parties.
Les raisons de sous-évaluation sont nombreuses. Parmi elles :
- par optimisme
- par besoin de gagner un marché (cas de l’investissement)
- par désir de plaire (à son équipe ou sa hiérarchie)
- oubli de la prise en compte des logiciels de développement
- besoin du client mal évalué
- sous-évaluation de la phase de test
- non prise en compte des dépenses de communications, déplacements, restaurants
et autres charges indirectes
Les questions à se poser en matière de sous-évaluation sont :
- qui : qui fait quoi, pendant combien de temps,
à quel prix – capacité maximum (RH, taux horaire, heures supp, contrat mi-temps
ou mi-temps sur le projet) ?
- quand : à partir du moment où on a une définition
assez précise du besoin (CDC)
- quoi : évaluation de la charge de travail,
du délai des études, de la réalisation, des phases, des matériels (interne
et externe), de logiciels
- comment : il faudra tenir compte :
> des disponibilités des ressources humaines (capacité et présence)
> de la répartition inégale des phases (être
en inter-projet : ne plus bosser sur un projet)
> des contraintes d’enchainements (chemin critique) : bien vérifier
l’adéquation entre GANTT et la réalité de la disponibilité des RH ; paralléliser
deux tâches est efficace ssi les RH sont distinctes. Dans tous les cas, la
précision des estimations varie en fonction de l’état d’avancement du projet.
Le taux de pondération d’estimation d’un budget est proportionnel au temps.
- pourquoi - combien ?
Pilotage par l’effort
durée calendaire = [charge Jour/Homme] / [nb RH, capacité max, calendrier]
exo : Trouver la durée selon : 4 personnes
sur un projet de 40 jours/hommes
100%, 100%, 50%, 50%
=> début un lundi sans jour férié, 8h, semaine de 40 heures
Solution : 2 personnes à 50% = 1 personne à 100% 40 jours / 3 personnes =
13,33 + 4 (week-ends) = 17,33 jours
Ca nous emmène au jeudi de la troisième semaine + 1/3 de 8 heures = 8 / 3
= 2,4 heures => Jeudi 10h40
exo : Projet de création d’un projet : 15 mois /
h
On découpe le projet en 5 phases, chacune évaluée à un mois de travail. Pour
leur réalisation, on a prévu 3 personnes pendant 5 mois. Que faut-il faire
si la première tâche n’est achevée qu’au bout du 2ème mois ?
26/11/02
Le projet sera terminé au bout du sixième mois. Le projet est en glissement
d’un mois. Glissement de 3 mois / h.
Que peut-on faire pour y remédier ?
> Augmentation des effectifs => marge diminue car coût augmente !
> Augmentation des stagiaires
> Risque de perdre le client si retard !
> Heures supp. >> motivation baisse, perte crédibilité vis-à-vis de l’équipe (sauf
anticipation) !
> Sous-traitance
> Esprit de compétition >> sortie de cohésion / repas de groupe
> Prime de rendement
> Motivation >> repas / cadeaux
> Augmentation des ressources matérielles
> Parallèlisation des tâches
> Rendre produit fonctionnel à terme, mais réduit.
Calcul du nombre de personnes qu’il faut ajouter pour absorber le retard.
=> Il reste 12 mois / h pour terminer le projet. On peut ajouter une personne
qui va travailler constamment, et on tient les délais. En réalité, cette décision
prend 2 semaines. Il y a une durée de formation à prendre en compte, formation
faite par les 3 personnes. => 25 mois / h de dérapage ! au final, c’est pire !
Le mythe du mois homme => Loi de Fred Brooks
Un projet sera plus efficace s’il y a moins de personnes. La plupart du
temps, ajouter des RH à un projet ne fait que le planter encore plus.
Loi Bêta
Durée estimée = ( durée pessimiste
+ ( 4 durée probable) + durée optimiste ) / 6
Méthodes d’estimation des coûts
> Le modèle algorithmique
On estime le projet en fonction de diverses variables jugées significatives
en fonction :
– de la technologie utilisée.
- du nombre de lignes de code
- du type de langage utilisé
>> Demande de l’expérience personnelle ou une bonne capitalisation.
Avantage :
- objectivité et reproductibilité
Inconvénient :
- variables subjectives :
> Estimation faite par plusieurs experts (personnes
compétentes)
Individuellement ou en groupe (mieux). Cette méthode est basé sur le consensus
« de la discussion jaillit la lumière ».
>> Prise en compte globale du contexte et des risques.
Avantage :
- les estimations de groupe sont souvent exactes
Inconvénient :
- c’est souvent aléatoire (au pifomètre)
> La méthode de Delphes
On désigne un coordinateur qui présente les spécifications à chaque « expert ».
Ils débatent de ces spécifications en groupe de travail puis remplissent une
fiche anonyme d’estimation. Le coordinateur fait une synthèse, convoque les
experts, explique les divergences et demande de remplir une nouvelle fois
les fiches jusqu’au consensus final.
Avantage :
- Précision du travail collaboratif
Inconvénient :
- Bien choisir les experts
> Coût estimé par analogie
On reprend un projet achevé présentant suffisamment de similitudes. On met
les différences en évidence pour mieux estimer les écarts.
Avantage :
- Prise en compte de l’expérience
Inconvénient :
- Une similitude peut cacher une différence
> Meilleure offre possible
Dans le cas d’un appel d’offre, le but étant de remporter un marché, il suffira
simplement de connaître le budget du client et des propositions des concurrents.
Avantage :
- le pragmatisme
Inconvénient :
- ce coût vous fait-il vraiment gagner de l’argent ? (fait du coût plus bas
que les concurrents…)
> L’estimation analytique
Rappels
Analytique : Découpage d’un
ensemble complexe de choses simples mais frontières floues.
Systémique : Représentation
globale mais en observant un seul aspect. => évite toutes les zones de flou.
Méthode basée sur l’estimation individuelle des tâches du projet. On additionne
ensuite chacune des tâches de ses phases.
Avantage :
- analyse poussée => bonne évaluation des risques
Inconvénient :
- méthode longue à mettre en œuvre, générant parfois de oublis.
Estimation du coût d’une tâche :
- durée
- le nombre de RH
- capa max
- coût par RH (normal, h. supp)
- les matériels
- les coûts annexes
Tâche récapitulative : nom de la tâche récapitulant d’autres tâches (ordonnancement)
En matière d’estimation des couts, il conviendra de croiser plusieurs méthodes.
Coûts annexes :
Il faudra néanmoins tenir compte des coûts :
- d’installation, de maintenance du système
- des l’ordinateurs dédiés au développement
- de l’achat des licences
- de la maquette, du prototype (beaucoup de validation client => aug° temps
& argent)
- de logistique, transport, loyer
- du personnel non affecté au projet (femme de ménage, réparateur, secrétaire,
comptable, …)
- formation du personnel (interne, externe)
- fournitures (câbles, encre, papier)
- télécommunications (fax, gsm)
- de la documentation (interne, externe)
Il faudra évaluer au mieux les risques de dérapage.
Délais / Coûts / Qualité
Il faudra aussi tenir compte :
- de la disponibilité du personnel dans le temps
- du fait que plus on fait tôt la budgétisation d’un projet, plus le risque
d’erreur augmente
- la productivité d’une équipe n’est pas constante dans la vie du projet
- des pannes machines - de la perte de données (coupures de courant, erreurs
de manip°, crach disque)
- d’un coefficient pour pondérer le coût brut d’un projet (coeff de correction
d’erreur d’estimation)
- d’un coefficient pour trouver la somme qui sera demandée au client (entre
1,5 et 3 selon la société et le type de projet)
Recettage : étape visant à clôturer le projet par
approbation du client.
Il n’est pas possible pour le client de contester quoi que ce soit après sa
signature.
03/12/02
Le Paiement
Cette étape est la suite logique du recettage. Il faudra veiller particulièrement à éviter d’obtenir 100% du paiement à la fin du projet. Le paiement doit être échelonné contractuellement, idéalement en fin de chaque phase. Ceci afin d’avoir un BFR suffisant.
Structure de conduite de projet
La maîtrise d’ouvrage
La maîtrise d’ouvrage est assurée par le maître d’ouvrage. C’est lui le client
qui prend la décision de lancer le projet. Généralement, le maître d’ouvrage
délègue la maîtrise d’ouvrage à un directeur de projet ou à un consultant
extérieur à l’entreprise (assistance à maîtrise d’ouvrage). C’est le directeur
de projet qui représente la maîtrise d’ouvrage.
D’une manière opérationnelle, la maîtrise d’ouvrage :
- précise les objectifs du projet
- définit le produit répondant aux besoins (composition et fonctionnement)
- établit le programme de réalisation
- détermine le budget
- justifie les choix proposés (AF - Analyse Fonctionnelle, appréciation des
risques)
conseil : réunion brainstorming
sur les risques encourus sur le projet => vigilance croît
- mesure la rentabilité (TRI – Temps de Retour sur Investissement)
- lance la réalisation
- contrôle la réalisation
- assure l’exploitation du produit fini
La maîtrise d’ouvrage a une obligation d’information vis-à-vis du maître d’œuvre au plan des règles de gestion de l’organisation et de l’usage des systèmes existants. (prendre en compte l’existant, c’est mieux réussir le projet !!)
La maîtrise d’œuvre
La maîtrise d’œuvre est celui qui est en charge de la réalisation technique
du projet (réalisation du développement informatique). Il a donc une responsabilité
technique et opérationnelle. C’est le chef de projet qui représente la maîtrise
d’œuvre.
D’une manière opérationnelle, la maîtrise d’œuvre :
- assure l’organisation en planifiant les tâches à réaliser
- détermine les moyens humains et matériels nécessaires à la conduite du projet
- anime l’équipe projet
- réalise ou supervise (sous-traitance) les travaux d’étude et de réalisation
- fournit au maître d’ouvrage les logiciels prêts à l’emploi
- rend compte fréquemment la maîtrise d’ouvrage de l’avancement des travaux
Lorsque la maîtrise d’œuvre est totalement sous-traitée, le maître d’œuvre
a une obligation de résultat.
Les représentants
1) Le directeur de projet MOA
(maîtrise d’ouvrage)
On l’appelle aussi Chef de Projet MOA, CPU Chef de Projet Utilisateur, conducteur
de projet, pilote stratégique.
Sa mission : il
est responsable de l’obtention, à la fin du projet, d’un résultat optimal
et conforme au CDC établi par (ou pour) le commanditaire en ce qui concerne
la qualité, les performances, le coût et le délai. Il est l’interlocuteur
unique de la maîtrise d’ouvrage vis-à-vis de la maîtrise d’œuvre. Vous devez
identifier qu’il est bien le décisionnaire payeur !! ( Carnet de bord de la
relation client sur lequel on note qui a émis une demande, coup de téléphone,
nom, sujet, décision par rapport à cette information… => justifie chaque modification
du client, justifie modification du coût )
Ses activités et ses tâches :
spécifier, organiser et planifier le projet depuis sa conception jusqu’au
lancement en s’appuyant sur la (les) maîtrise(s) d’œuvre (découpage en tranches
ou en lots).
Responsabilités du contenu fonctionnel
du projet
>> Responsabilités
- définition des besoins métiers et établissement des spécifications fonctionnelles
détaillées
- rédaction très précise du CDC
- choix du progiciel en liaison avec le maître d’œuvre
- prévision des moyens à mettre en œuvre (technique, financier, humain)
- définition et supervision de la réalisation des prototypes et des test fonctionnels
- recette fonctionnelle
>> Préparation et déploiement du projet, et mise en
œuvre des actions d’accompagnement des utilisateurs
- définition de la cible utilisateur - définition, au plus tôt, de la méthode
et des moyens pédagogiques de formation des utilisateurs
- mise en œuvre de la formation et de l’accompagnement des utilisateurs en
fonction de leurs besoins
- définition de modalités de traitement des demandes d’évolution
>> Conduite de projet
- organisation, coordination et animation de l’équipe de maîtrise d’ouvrage
du projet
- arbitrage de éventuels différents entre l’équipe et les autres intervenants
- supervision du déroulement du projet
- coordination et synthèse des validations, assurance de la qualité des validations
prononcées
- circulation et validation de l’information côté maîtrise d’ouvrage
- responsabilité de la totalité des événements survenant dans le projet
>> Garantie de la meilleure adéquation coût/délai/qualité
- recette des réalisations & appréciation de la conformité au CDC de l’ouvrage
- respect des délais
- respect des coûts
- proposition au commanditaire, en cours de projet, d’éventuelles modifications
d’objectifs liées à des contraintes de réalisation ou de modifications d’environnement
- définition et gestion du planning d’avancée du projet
- arbitrage des choix à faire en fonction du risque et du résultat
- mise en place de tous les indicateurs nécessaires au suivi et à la gestion
du projet, notamment sur l’évaluation de la performance des coûts et des délais
(MS Project)
2) Chef de projet : MOE
(maîtrise d’œuvre)
Il s’agit aussi d’un pilote opérationnel, chef de projet informatique, project
manager
Sa mission : responsable
de l’obtention, à la fin, du projet d’un résultat optimal et conforme au référentiel
établi par (ou pour) le maître d’ouvrage au point de vue qualité, performance,
coûts et délais. Il est l’interlocuteur unique de la maîtrise d’œuvre vis-à-vis
de la maîtrise d’ouvrage.
Activités et tâches :
Organiser et planifier la réalisation du projet, depuis sa conception jusqu’à
son achevement, en s’appuyant sur des compétences internes ou externes.
Responsabilités
>> Responsabilité du contenu technique du projet
- définition de la conception technique
- spécifications techniques détaillées
- participations au choix de progiciels en liaison avec le maître d’ouvrage
- réalisation (développement spécifique ou intégration)
- définition des tests - recettes
>> Déploiement technique du projet et mise en œuvre
des actions d’accompagnement des utilisateurs
- déploiement de la nouvelle application et du nouveau service
- organisation de la maintenance
- formation des utilisateurs
>> Conduite du projet sur le terrain
- organisation, coordination et animation de l’équipe de maîtrise d’œuvre
du projet
- arbitrage des éventuels différents entre l’équipe et les autres intervenants
- supervision du déroulement du projet
- coordination et synthèse des validations
- garantie de la qualité des validations prononcées
- circulation et diffusion de l’information côté maîtrise d’œuvre
>> Garantie de la meilleure adéquation coût/délai/qualité
- respect du CDC
- respect des délais
- respect des coûts
- proposition au maître d’ouvrage, en cours de projet, d’éventuelles modifications
d’objectifs liées à des contraintes de réalisation
3) Le comité de direction
Si des arbitrages doivent être rendus entre projets ou de manière générale,
si les options prises par le projet risquent de remettre en cause le schéma
directeur opérationnel, le comité de direction de l’informatique doit être
saisi. Ce comité se réunit en général une fois par an et traite de l’ensemble
des projets en cours ou futurs.
4) Le comité directeur
Pour le projet donné, l’instance de décision de la maîtrise d’ouvrage est
le comité directeur. Elle représente la hiérarchie d’un domaine ou ensemble
de domaines de gestion constitué pour un projet. Le comité directeur se réunit
en fin de chaque phase du projet
5) Le comité exécutif
(comité de pilotage)
C’est lui qui prend les décisions sur l’avancement ou sur les options fonctionnelles
ou techniques au cours des phases d’un projet. Cette instance est celle de
la concertation entre la maîtrise d’ouvrage et la maîtrise d’œuvre. Le comité
se réunit en général une fois par mois. Pour les projets de moindre importance,
ce qui est souvent le cas, le comité directeur et le comité exécutif peuvent
être confondus dans la même instance.
6) Le comité utilisateur
(le groupe utilisateur)
L’instance consultative la plus importante en phase d’étude, de test, de recette
est le comité utilisateur. - il exprime le besoin des utilisateurs final -
il valide les solutions proposées par le groupe de projet au plan fonctionnel
7) Groupe d’experts
Des groupes d’experts fonctionnels ou techniques peuvent être créés à la demande.
Si le projet le nécessite, il ne faut pas hésiter à s’entourer des bonnes
personnes et reconnaître sa faiblesse.
8) Groupe projet ou groupe de
direction de projet (côté maîtrise d’œuvre)
Lorsque le projet est important, le directeur de projet (directeur produit)
peut disposer d’un groupe de travail interne à la maîtrise d’œuvre, le groupe
de direction de projet (équipe de marque). C’est un véritable état-major.
Le rôle des instances
>> rôle du comité de direction
- approuver la politique générale informatique de l’entreprise - approuver
le scénario global d’évolution de systèmes d’information d’une entreprise
(schéma directeur, stratégique, opérationnel, fonctionnel)
- arbitrer la planification de développements futurs : arbitrage entre projets,
limites fixées à chaque projet (ce que ça doit faire et ce que ça ne doit
pas faire) - suivre l’application du schéma directeur opérationnel
>> rôle du comité directeur
- enterriner (valider) la désignation du directeur de projet
- définir les objectifs du projet
- fixer les orientations générales à caractère fonctionnel, technique ou financier
proposées par le groupe de projet
- valider ou choisir le plan de développement proposé par la maîtrise d’œuvre
(moyens humain, matériel et financier)
- décider de suites du projet La composition du comité directeur est normalement
spécifique à un projet.
Il est composé :
- du directeur de projet
- de représentants de la maîtrise d’ouvrage
- de représentants du groupe utilisateur
- des autres directions qui doivent apprécier l’impact du nouveau système
sur les autres systèmes.
Le représentant du maître d’œuvre y a un rôle de rapporteur. Réunion à chaque fin de phase ou d’étape importante.
11/12/02
>> rôle du comité exécutif
- veiller au respect des engagements contractuels
- suivre l’avancement du projet
- aider le maître d’œuvre à coordonner le développement
du projet (définition des priorités et arbitrage)
- préparer les choix du comité directeur (choix fonctionnel
et technique)
>> rôle du comité
des utilisateurs
Un groupe est constitué pour chaque phase d’étude. (schéma
directeur, étude préalable, étude détaillée)
Le nombre et la composition des groupes utilisateurs peuvent évoluer
d’une phase à l’autre. Il n’a pas de responsabilité
point de vue technique ni au niveau pilotage du projet. Les orientations fonctionnelles
importantes doivent être validées par le comité exécutif
ou le comité directeur.
>> rôle du groupe
de direction de projet
Il assiste le directeur de projet sur les points suivants :
- suivi, contrôle et pilotage du maître d’ouvrage
- direction du projet par le directeur de projet (suivi, choix options générales,
recettes du système, organisation de la formation de utilisateurs)
>> rôle du groupe
de projet
Il assure les tâches suivantes :
- étude, organisation et planification des phases
- évaluation des charges de travail et profil des RH à faire
intervenir à chaque étape
- réalisation des travaux d’analyse
- réalisation et direction de travaux de réalisation
- réalisation des travaux de mise en œuvre qui lui ont été
demandés (implémentation des logiciels, reprise des données,
formation des utilisateurs, tests de qualification, etc)
- organisation de l’assurance qualité et contrôle qualité
interne à l’ équipe de projet (normalisation, administration
des données, des traitements, procédures de contrôle qualité)
- suivi de l’avancement et de la consommation des ressources du projet
- assurance de la coordination entre les diverses structures de travail et
de décisions internes au projet
Gestion du risque >> moyen de gagner de l’argent + rassure le client + c’est professtionnel
| Nom Risque | Probabilité | Impact | Remède | Indice d’Exposit° |
| Perte données (migration) | Faible (2) | Très fort (4) | Location onduleur | 6 |
| Départ personnel | Moyen (3) | Moyen (3) | Formation | 6 |
Le cahier rouge du suivi client >> doit être vu par le plus de personnes possible. (qui quoi date motif commentaires)
Il existe trois différents types d’appels d’offre :
- appels d’offre ouvert
Tout candidat peut remettre une offre dès qu’il a connaissance de l’appel d’offre (presse officielle). Aucune pré-sélection, contrairement à la procédure d’appel d’offre restreinte, qui est basée sur un appel à candidature. Le nombre de candidats peut donc être très important, il peut aussi bien y avoir 10 réponses que 300, auquel cas il faudra prévoir du temps au comité de dépouillement afin de faire la sélection finale. L’appel d’offre ouvert se distingue de l’appel d’offre restreint par le fait que l’entreprise ne sélectionne pas les candidats admis à répondre.
Cet appel d’offre est porté à connaissance du public
par une annonce (avis d’appel d’offre) qui sera publiée
dans la presse grand public ou spécialisée :
- BO AMP : Bulletin Officiel des Annonces des Marchés Publics)
www.journal-officiel.gouv.fr
- JOCE : Journal Officiel des Communautés Européennes
http://europa.eu.int/eur-lex/fr/oj/index.html
Les délais de réponses sont réglementés en fonction du poids financier du marché (exe : 21 jours) ainsi que l’obligation de publier l’avis d’appel d’offres dans la presse spécialisée ou non. Il n’est pas légalement possible de faire autrement que de les faire paraître en presse avec un délai. Il peut exister un délai d’urgence (exe : 15 jours) au-dessus d’un certain seuil financier, le délai minimum de réponse est réglementé (exe : 37 jours) et la publication reste obligatoire. Il n’y a pas de date fixe, ça dépend de la loi du marché. La procédure finale de dépouillement reste toujours la même.
- appels d’offre restreint
Dans cette procédure, ne pourront soumissionner que les candidats
retenus par le comité de dépouillement suite à un appel
à candidature. Le MOA remet le CDC aux MOE qui font une réponse
d’appel d’offre au MOA. Le MOA remet une fiche projet (appel d’offre
à candidature). Les sociétés MOE répondent en
fonction de cette fiche projet. Puis le comité choisit quelques personnes
(moins de dix personnes si possible) et leur envoie le CDC, le but étant
de réduire le nombre d’offres à examiner. Elles répondent
et le comité choisit la personne finale.
Les conditions de recours à un appel d’offre sont :
- soit le projet est complexe ou très spécifique >> peu
de sociétés sont susceptibles de réaliser le projet
- soit il est de telle envergure >> seules quelques sociétés
possèdent une assise financière, des références
similaires et un nombre conséquent de consultants de haut niveau. Le
MOA peut refuser votre réponse d’appel d’offre si votre
chiffre d’affaires est inférieur à cinq fois le coût
du projet.
L’appel d’offre restreint est donc précédé d’un appel à candidature qui a pour but de respecter la libre concurrence
Cas particulier : appel d'offre sur performance
Les besoins du MOA sont exprimés sous forme de résultats vérifiables
à atteindre en laissant le candidat proposer les moyens nécessaires
et non plus sous forme de prestation prédéfinie (cf analyse
fonctionnelle – abstraction des solutions). Le but est d'utiliser les
capacités de réponses innovantes des entreprises qui vont proposer
les réponses techniques avec avantages et inconvénients.
Le recours à cette procédure doit être motivé d'un
ordre technique ou financier lorsque la personne responsable du marché
définit un programme fonctionnel détaillé sous la forme
d'exigences, de résultats vérifiables à atteindre ou
de besoins à satisfaire. Les moyens de parvenir à ces résultats
ou de répondre à ces besoins sont proposés à chaque
candidat dans son offre.
L'appel d'offre sur performance peut porter :
- à la fois sur l'établissement d'un projet et son exécution
- sur l'exécution d'un projet préalablement établi en
tout ou partie.
Les offres sont examinées et classées par la commission d'appel d'offre (comité de dépouillement). Chaque concurrent est entendu par la commission dans des conditions de stricte égalité définies préalablement. Permet de défendre oralement un dossier. Les concurrents peuvent préciser leur offre à la fin de leur audition. Les procédés et les prix proposés par les concurrents ne peuvent être divulgués au cours de la discussion. (interdit)
L'attribution du marché est prononcée par une décision motivée de la personne responsable du marché (ie la plus haute personne hiérarchique du comité d'appel d'offre) après que la commission ait formulé un avis annexé au Procès-Verbal.
- le marché négocié
Deux types :
-> avec compétition
Il s'agit de marchés passés lorsque le recours aux procédures
d'appels d'offre ne peut pas être envisagé.
Cette procédure d'exception peut être envisagée :
- si le caractère du projet est secret ou relève de la sécurité
- si le domaine du projet est celui de la recherche
- pour des besoins de la Défense Nationale
- suite à un appel d'offre infructueux
- si les prestations nécessitent un droit, un brevet, une licence exclusive
-> sans compétition
Il s'agit de marchés pouvant être passés sans mise en
concurrence préalable lorsque le prestation ne peut être réalisée
que par un seul fournisseur ou par cette société (savoir-faire,
monopole).
Le but est de limiter le nombre de candidats potentiels. Dans un premier temps, on adresse un dossier très léger pour sélectionner moins de dix personnes. Il faudra établir un tableau de renseignements afin que le comité de dépouillement puisse agir rapidement et efficacement. Puis on envoie le CDC afin d'établir une "short list". On laisse généralement deux mois pour étudier le CDC et faire une réponse.
Critères de sélection : (non
exhaustif)
- capacité de production annuelle
- CA des 3 à 5 dernières années
- évolutivité et pérennité des entreprises candidates
- expertise prouvée dans le domaine concerné, maîtrise
des techniques, des outils (matériels ou logiciels), des concepts (architecture
C/S, LOO,OS, SGBDR, etc)
- habilitation de l'entreprise candidate dans le cadre de la protection du
secret
- identification des dirigeants des entreprises candidates (>> réputation)
- liste des implantations dans le pays et ailleurs
- engagement sur le respect de la qualité et des délais
- qualité de la maintenance et du SAV
- qualité de la relation client : (cahier rouge) suivi de projet…
(réunion de comité de pilotage…)
- références de clients se situant dans un environnement ou
contexte similaire
- sous-traitance
17/12/02
Déf° :
- document exhaustif
et contractuel explicitant un projet sous différents domaines ( financier,
humain, technique, … )
Forme
Le CDC étant appelé
à devenir un document contractuel, il faudra apporter un plus grand
soin lors de la réalisation. Il sera signé par les deux parties.
Eviter les "copier
coller" !!
Lister tout
ce qu'on doit mettre dans le CDC :
Cas réalisation
du CDC et projet :
Si pas de connaissance,
alors prendre une sous-traitance : exe du jeu sur internet, prendre un avocat…
07/02/03
La maîtrise d'œuvre
répond à un appel d'offre.
but
: rassurer l'émetteur
>>
Présentation de l'offre :
- préciser les limites de validité des
prix mentionnés
-
cette enveloppe est elle-même placée dans une enveloppe plus grande adressée
à l'organisme qui a fait paraître l'appel à candidature ou l'appel d'offre.
Attention cette
procédure est légale et permet de se prémunir en cas de contestation
ultérieure.
CAS : Choix d'Architecture Système
SES : Spécifications Externes du Système
Le
comité de dépouillement (MOA)
Intro
Il doit être composé
dès l'envoi du CDC au début du lancement de l'appel d'offre ou au plus tard
dès réception des premières réponses. Il est composé de membres de la MOA
assistés, éventuellement, de membres de la MOE et d'experts.
- établir un PV
d'ouverture des offres.
En partant des
tableaux ci-joints reçus suite à l'appel d'offre, vous pourrez éliminer :
Elles seront à
insérer dans le dossier d'appel d'offre. Cela permet de comparer rapidement
et efficacement les sous missionnaires.
Ces tableaux montrent
une proposition de synthèse des réponses des sous missionnaires afin de vous
aider à les classer.
14/01/03
régie / forfait
régie : on travaille pour une entreprise (SSII)
mais elle nous envoie en mission chez les clients. Il n'y a pas de responsabilité,
on n'a pas à "assurer" la réussite du projet.
forfait : on travaille dans l'entreprise, on gère
un poste à responsabilités avec un projet de A à Z.
déf°
de la qualité : ensemble
des propriétés et caractéristiques d'un produit ou service qui lui confèrent
l'aptitude à satisfaire les besoins exprimés ou implicites de l'utilisateur.
(NF X50-120 : Norme
Française du texte X50-120)
PAQ
: Ce PAQ est un document (qui peut être contractuel), décrivant
les engagements respectifs de la MOA et de la MOE. Il permet au projet de
se dérouler dans les conditions optimales. La démarche qualité doit
être continue tout au long du cycle de vie du produit et non pas uniquement
concentrée au moment des tests de développement..
On distingue des
facteurs :
TRI : Temps de Retour sur Investissement, intérêt
pour le MOA / ROI : Return On Investisment
Le
contenu du PAQ
Il comprend :
I
- Plan des phases
Consiste à définir
l'effort de développement du projet en terme de phases (eg MERISE, SDM/S).
1
– Définition du besoin
2
– Conception
3
– Préparation
4
– Recette
5
– Installation et exploitation
II
- Le plan d'organisation
Consiste à définir
l'organisation et les responsabilités de chacun
Groupe
d'analyse et groupe de conception
- contrôle des
données
Groupe
de programmation
- conception détaillée
des programmes
- documentation descriptive des programmes
- élaboration des tests unitaires
- procéder aux tests d'intégration
- création d'une librairie de tests
- création des spécifications des tests sur site de test
- planification et exécution des tests
- validation des étapes de tests
- analyse des résultats des tests
- rédaction d'une documentation de synthèse des tests (retour
sur expérience des procédures de test)
L'organisation du plan d'organisation respectera le découpage en phase
du projet.
Au niveau des tests d'intégration, sur site, de la recette : il faudra
veiller aux points suivants :
- les critères souhaitables
- les critères d'accomplissement
- les objectifs des tests en fonction des phases
- la responsabilité de ses tests
- les outils employés
- les procédures préconisées
- rédiger un document type (qui ?)
- QQQOQC
- rapport de l'étude d'impact
- classification de la modification (intérêt / urgence)
- impact sur les coûts, les délais et les autres projets
- les modifications "à impact" (coûts, délais,
documentation)
- les modifications "sans impact"
- indiquer les membres
- fréquence des réunions
- mode de fonctionnement
- acceptation de la modification (impact)
- rejet de la modification demandée (modification obligatoire)
- estimation du coût de cette modification
- approbation par le chef de projet et le client
- documentation de cette modification
- test de la modification
Consiste à définir les procédures nécessaires à la production de la documentation (liste decriptive de divers docs du projet) tout au long du projet.
Procédure
de publication
Préparation du document
Approbation du plan
Ajout de schémas et graphiques
Validation par un responsable
Reproduction du document
Diffusion selon le niveau de confidentialité
> à la direction
Spécifier les formats utilisés, modèles
Spécifier la classification et la numérotation employées
> Formation technique spécialisée (programmation, réseaux,
OS, AGL...)
> Formation non technique (technique de communication, technique de gestion
de projet, technique de gestion d'encadrement, langues étrangères,
apprendre à utiliser les normes, utiliser les procédures administratives
et juridiques)
Formation des utilisateurs
> Formation à l'installation
> Formation au paramétrage
> Formation à l'utilisation
> Pour chacune des formations dispensées :
Principes, techniques, mise en oeuvre et outils
Chantal Morley, Dunod - 3è édition - 37,50 Euros
Ce plan consiste à définir les responsabilités
de l'utilisateur final
- Identification des responsabilités
- Planning d'installation
- Conversion transfert
- Décisionnaire du basculement (MOA/MOE)
- Position de repli (Prévoir une sauvegarde ou backup), solution de
secours
- Définir l'origine des données
- Saisie de données, mode, périodicité
Environnement multi-site
- Installation sur le site
- Coordination entre les sites
- Durée des responsabilités
VIII - Plan de moyens
Consiste à effectuer une synthèse de estimations ainsi qu'un planning de livraison des différents éléments de fournitures.
Charges en RH
- Ventilation par unité de temps (on exprime chaque RH par rapport
au nombre d'heures qu'elle travaille), par catégorie (commercial, développeur)
- Ressources machines (liste des matériels et logiciels pour chaque
phase)
Autres ressources
- Rapports, synthèses, comptes-rendus
- Documents de tests et de dépannage
- Divers (déplacements, téléphone...)
Planning de livraison des éléments
(très important quelque soit le projet)
- tableau des jalons
- budget affecté à chaque chose qui va coûter de l'argent
(être exhaustif)
IX - Plan des rapports
Rapport : formalise l'adéquation entre prévisionnel et effectif. Il peut être généré après une revue.
Revue : un groupe de personnes qui se rencontrent pour dire comment les choses se sont passées et mettre à jour les problèmes.
Rapports internes - MOE
- rapport de conception initiale
- rapport de fin de développement
- rapport de fin de tests du système
Rapports externes - MOA
- rapport de conception initiale
- rapport de conception en cours
- rapport de recette provisoire (eg premier paiement sur première tranche)
- rapport de recette définitive
Autres rapports et comptes-rendus - MOE <=>
MOA
- rapport d'activités hebdomadaire
- rapport technique d'avancement mensuel (super important)
- rapport de fin de phase
- rapport mensuel du chef de projet (on parle du technique, du financier,
de l'humain, tous les soucis et les solutions si possible)
- rapport financier (cash-flow)
Pour l'ensemble de ces rapports, vous mettez en évidence les problèmes
rencontrés ainsi que les actions correctrices.
cl° PAQ :
De par son contenu, le PAQ est un document qui est une référence
dynamique durant le déroulement du projet. Il peut donc s'enrichir
progressivement selon les phases et être modifié si les besoins
du client évoluent. Si contractuel, alors il faut faire un avenant
s'il y a modification. Il constitue néanmoins un cadre stable. Il vaut
mieux éviter d'y toucher s'il a été bien fait.
La normalisation de la qualité
I - AFNOR (n'existe plus depuis le 15/12/2000)
Association Française de Normalisation.
C'est le membre français de l'ISO et assume les responsabilités
attribuées à la France à ce titre.
Création en 1926, reconnue d'utilité publique et est placée
sous la tutelle du Ministère chargé de l'Industrie .(ONG)
eg : NF X50-120 (sept 87)
Quatre grands métiers de l'AFNOR
Normalisation
- Elaborer les référentiels demandés par les acteurs
économiques
- Développement stratégique et commercial en leur facilitant
l'accès au processus de normalisation, à l'information, et en
assurant des services d'accompagnement.
Edition et diffusion de produits d'information
- Aider les acteurs à accéder au référentiel normatif.
Formation et conseil
- Aider les acteurs à appliquer les référentiels normatifs.
Certification
- Proposer une offre de certification large et reconnue.
Attention : la qualité tue la qualité : vérifier l'approbation de tout le monde pour installer une (des) norme(s) !
II - L'AFAQ
Association Française de l'Assurance Qualité.
Prestataire de services de l'ISO ou de l'AFNOR. (formation, conseil et certification)
Organisme certifcateur.
III - CEN
Comité Européen de Normalisation.
Ce sont eux qui éditent la norme "CE". Certains appels d'offre
(surtout communautaires) exigent le respect des normes de la CE.
IV - ISO
International Standard Organisation.
(ASA American Standard Association) => fusion des deux normes : ISO 100/21°
DIN : Deutsch Industrie Norm
ISO : Organisation Internationale de Standardisation (en fr) est une fédération mondiale d'organisme s nationaux d'organisation de quelques 145 pays, à raison d'un organisme par pays. C'est une ONG créée en 1947, sous l'impulsion de l'ONU.
Elle a pour mission de favoriser le développement de la normalisation et des activités dans le monde, le but étant de faciliter les échanges de biens et de services et de développer la coopération scientifique, technique et économique. Les travaux de l'ISO aboutissent à des accords internationaux qui sont publiés sous la forme de normes internationales.
9 001:v2 000 (version 2 000)
10 006 : elle s'intitule management de la qualité et se décline
à travers 10 familles de processus. C'est la norme qui nous intéresse
le plus en tant que chef de projet.
Liste des 10 familles :
- processus stratégique
- processus de management, de la coordination des parties prenantes
- processus relatif au contenu du projet
- processus relatif aux délais
- processus relatif aux coûts
- processus relatif aux ressources
- processus relatif au personnel (fonction d'encadrement du personnel)
- processus relatif à la communication
- processus relatif aux risques
- processus relatif aux achats